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董事长在厕所里的思考

2013年12月01日 ⁄ 综合 ⁄ 共 6110字 ⁄ 字号 评论关闭
"屎冲不干净都来找我?!"总经理大怒,董事长困惑。当公司遇到“茅坑问题”问题,并一拖再拖时,企业领导人确实应该思量思量……

遇到"茅坑问题"昨办?

    早上,A公司行政部经理急冲冲跑进总经理办公室,向总经理汇报说厕所的屎冲不干净,希望可以装配水箱加压装置。
    总经理听后大怒:“屎冲不干净都来找我?!”行政部陈经理赶忙解释说:“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题,但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水,而不是新办公楼的水压问题,反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”
    听后,总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”,并以“实战”测试厕所的水压。下午,总经理助理向总经理汇报,8个厕所共32个粪坑有8个存在水压问题,主要集中在办公楼第4层。于是,总经理立刻责成陈经理进行协调。
    翌日,陈经理将书面报告呈交给了总经理,根据集团工程总监的意见,由于加压泵将耗费10万元投资,建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题,没有批准报告,于是该问题被暂时搁置。
    1个月后,由于董事长办公室的厕所进行维修,董事长光临4楼厕所,他不幸目睹了“惨象”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说:“1个月前,我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理,但由于人员成本问题总经理没有批准。”
    董事长的困惑是:一、1个月的时间+3个部门共同努力,为什么厕所的冲水问题还没得到解决?二、1个月后问题依然没有得到解决,责任应该由谁来承担?三、如果连一泡大便都解决不了,那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现?

责任:以有限解决为基础

    公司中有一些问题是典型的“茅坑问题”,处理好了,悄无声息,大家都觉得没什么,很平常,但是如果处理不好,就会影响形象,影响正常工作秩序,甚至会酿成大祸。
    董事长生气了,确实应该生气。一个茅坑问题都解决不好,公司的宏图大业岂不是一纸空文。
    基本环节会体现执行力。一个海军将军,准备偷袭敌人,在实施计划之前,特意去探对手的虚实。参观回来后,他召开军事会议,决定取消袭击的计划。下属不明白为什么,将军解释说,登上对手的军舰时,他特意戴了一副雪白的手套,在军舰上边参观边不断地这抹抹那擦擦,让人吃惊的是:离开军舰的时候,他的手套依然是雪白的。那么大的军舰,能保持这种整洁程度,可见对手执行能力超乎想象。所以,贸然与这么强大的对手为敌是很危险的。
    显然,我们可以看到A公司是不具备这种力量的。
    是什么原因使A公司出现这种局面呢?我们不妨来分析一下。
    管理首先就是要把基本的事情作对。A公司在基本的卫生环节出问题,就在于它的领导们没有把基本的事情作对。
    追究起来,首先该“打扳子”的就是行政部的陈经理。虽然在整个事件中,他很积极地传递信息,进行协调和汇报,但是显然他没有尽到自己的职责。
    我们可以来看一下,面对“茅坑问题”,他都做了什么。执行的流程有四步,一是发现问题,他做到了;二是分析原因,他也做到了;三是解决问题,他没有做到;四是反馈结果,他做得不充分。
    水压不足导致厕所出问题,这个原因找得很准,很有说服力。可问题是专业部门不支持不配合,上级领导又个白花钱,提了两次建议:加水压,或者雇勤杂工,结果都被否定了。在这之后,陈经理就一直没有任何作为,直到问题爆发出来被董事长批评。
    其实,陈经理犯了一个致命的错误,这个错误也是一般负有执行职责的中层领导经常犯的毛病。他总是把自己要做的事情扩展到自己控制的领域之外,比如解决“茅坑问题”,就要加压,或者就要雇人,这两个解决途径都不是他自己能说了算的。一旦外部协调失利,就只剩下坐等结果,叫苦连天了。这是一种典型的没有担负起自己应尽职责的表现。
    既然任命你来做这个行政经理,那么在这个领域内,如果没有外部的支持,你自己能不能把出现的问题都摆平?这是一个挑战,也是一个基本的要求。如果凡事都要上级协调,上级出面,上级做努力,那还要你这个行政经理做什么。处处都协调,事事都汇报,没有上级介入就解决不了问题,经理就不是经理了,变成了情报员和督办秘书了。
    所以,在执行领域,所有的组织都应该强调一个共同的东西,就是基于有限解决的责任。

什么是“有限解决”?

    所谓“有限解决”就是由于内部或外部的局限导致问题无法全部消除,无法从根本上解决,但是可以基于自己能够掌控的资源,解决一部分,控制住蔓延的趋势和不好的影响。
    在本文涉及的“茅坑问题”上,即使没有外部支持,陈经理依然可以采取行动,比如说,封闭四楼的厕所,跟大家沟通好,讲明白水压出问题了,让大家克服一下困难到五楼或者三楼去。这样,虽然大家会麻烦一点,但是四楼就不会出现那种很糟糕的惨象了。造成问题的根本原因没有解决,但是问题的结果被控制了。这种解决问题的方式就是“有限解决”。
    解决问题需要调动资源(人、财、物、信息、时间、制度),每个中层干部都期待着能得到外部的支持,特别是来自领导的支持,从而调动更多的外部资源,这样问题会得到根本解决。但是如果没有外部资源、没有领导支持怎么办?
    一个行政经理,确实没有人事权,不能雇人打扫厕所,也没有技术经费决定权,投入10万元去加压。但是,这样就可以面对问题袖手旁观置身事外吗?作为中层干部,基本的职责要求是在没有外力支持的情况下,也能有限解决问题。
    敌人进攻了,上级没有援兵可派,兄弟部队按兵不动,这时候,难道作为阵地指挥官,我们就可以闭起眼睛等着阵地被占领吗?当然不能,一定要基于现有的资源,千方百计采取措施迟滞敌人的进攻,延缓阵地被攻占的时间。这就是有限解决所体现的责任意识。没有这种责任感,就是失职。陈经理恰恰在这方面毫无作为。
    执行层没有责任感,让公司发臭!

理念:不求至善,但求止善

    儒家典籍《大学》中,有这样的句子“大学之道,在明明德,在亲(新)民,在止于至善o”这句话提出了一个概念,叫做至善,所谓至善就是最高境界的好,是完善的解决、全面的提升。至善是人们追求的最高境界,但是,现实生活往往没那么尽如人意。很多事情没办法全面地解决,或者至少暂时没办法全面彻底地解决。只能局部地暂时地解决。这种局部解决带来的好,叫做止善。止善不是百分之百的善,不是百分之百的解决。
    人们在做事情时,容易出现的一个问题就是追求至善。凡事都想达到彻底解决的目的。
    彻底解决作为终极目标是值得肯定的。但是如果作为阶段目标、眼前的目标,就往往会起到反作用。为了求至善,于是就要想最彻底、最强有力的方案,那么没有资源怎么办?就要向上级伸手,写请示、打报告。一旦要求得不到满足,行动的热情就会消失,而且会很心安理得地告诉自己——不是我不尽职责,也不是我不努力,是他们都不帮我。
    上述的工作作风是很多公司执行不力的典型原因。求至善的做事原则是有问题的,因为这种做法基于一个隐含的假设,作事就要做100分,要么就不做(0分)。而实际上,在实际的工作和生活中,在100分和0分之间,还有很多有意义、有价值、值得我们选择的状态。
    世界上有很多不幸的人,他们需要我们的帮助。可是我们每个人的能力都是有限的,我们的信息和我们的接触范围也是有限的。我们只能帮助眼前遇到的一个。一个与全部,是1%和100%的关系(甚至还远远低于1%),差得太多了,但是我们能放弃这一个吗?不能!
    我们帮了一个,很少;但是如果人人都帮一个,那么就很多。
    我们不能帮助天下的不幸的人,但是我们帮了眼前遇到的,如呆人人都帮助眼前遇到的,那么天下的不幸的人就都能获得帮助。
    我们经常会看见这样一些人,他们在抱怨,抱怨现实中有太多太多的不如意,同时又慨叹自己的力量太渺小,不能改变现实。从抱怨到愤慨,一副铁肩担道义、众人皆醉我独醒的样子。这样的人是有问题的。光诅咒有什么用,光抱怨有什么用,你为问题的解决贡献了什么呢?
    “与其诅咒黑暗,不如举起手中小小的蜡烛!”
    尽管一个人的力量微薄,但是如果人人都举起自己的蜡烛,光明就到来了。
    至善是一种道德理想,止善是胸襟和责任感。
    很多人和A公司的陈经理一样,看到了问题,发现了原因,于是想根本地解决问题。但是面对问题时候,才发现自己力量不足,别人又不配合自己,于是除了诅咒和抱怨就什么也不做了。这是完全错误的。
    做事都缺乏正确的态度,让公司发臭!

发展:需要否定型决策

    公司的执行问题,首先会受成本的制约。
    比如,现在A公司如果有20万的厕所基金,那么水压问题就会迎刃而解;如果拥有5万元的雇工费用,茅坑问题也不会这么严重。偏偏这两笔钱都没有。
    很多企业都是这样:“富裕的时候”,一切欣欣向荣,什么问题都能解决,一旦资金出了问题,那么一切的问题就都暴露出来了。我们可以把这种现象称为“成本之剑”,只要有足够的钱,这把剑就不会砍下来,但是如果资金出现问题,这把剑就会让一切东西都一团糟。
    需要反思的是在最开始的时候,是什么力量推动公司的领导者把摊子铺得这么大,让运转成本这么高?是谁把“成本之剑”高高地悬在了公司的头顶?
    是虚荣和短视。
    既然咱们这个大楼没有那么大水压,为什么要建那么多冲水的茅坑?
    所以在铺摊子、上规模的时候,宏大的场面、宏伟的构思、恢弘的气度往往让社会关注、让媒体追捧,决策者自己就处于一种“舆论麻醉”的状态。在舆论的关注和夸赞面前,理性停电了,大脑进水了,整个神经处于亢奋。心里想的就只有一件事情,我要给所有的人一个惊喜,一个震撼。
    这种心态,有点像堆沙堡的孩子,周围人围过来的时候,自己忍不住在赞美中把城堡建得越来越大,越来越辉煌,直到发现沙子不够了,为了维持现有的城堡,忙于拆东墙补西墙,仓促完工,草草收场。最后在悔个艮中结束自己的心血之作。
    很少有人能抵住名利的诱惑。
    所以,诱惑是前进的东西,也是前进的陷阱。一个有强烈成功愿望,有强烈开公司动机的人,既会被自己的动机推动,也会被自己的动机害死。保持可能与现实、能力与愿望的平衡,这是唯一的良药。
    优秀的战略,首先就是确定不做什么,其次才决定做什么。随着事业的发展,一个企业缔造者每天进行的否定型决策会越来越多。
    在追求诱惑的过程中抵御诱惑。这个充满矛盾的主题贯穿于商业成功者的一生,也贯穿所有世界级的长寿公司的商业决策过程始终。
    收缩战线,特别是在进攻顺利、全面开花的时候收缩战线,过过紧日子,这是一件艰难无比的事情。不过,确实历史和现实都证明了,扩张速度过快,往往是崩溃的开始。
    急切扩张上规模,让公司发臭!

用人:董事长就是“天花板”

    下属可以选择公司,但是老板不能选择自己。
    一个公司发展的过程中会遇到自己的“天花板”。这个“天花板”就是公司缔造者的能力上限。但很多领导一旦遇到问题,首先想到的是追究员工的责任,而忽视了自己恰恰有可能是问题的根源。
    A公司的问题就是,用了一个总经理,不会选择和激发下属,出了问题没有督办,没有反馈,下属做事情有问题,不能及时纠正;用了一个工程总监,做事推诿搪塞,推一推动一动,没有一点敬业精神;用了一个行政经理,基本上就是传话筒,在领导面临困难的时候,不知道先把事态控制住,不具备中层干部实施有限解决的执行力。而我们在看看董事长自己,发现问题,没有分析没有战略对策,不能从“用人”这个根本点上进行反思,反而找具体工作人员发脾气。所有这些都印证了一个观点,战略目标确定之后,干部问题是关键。
    老百姓说:兵熊熊一个,将熊熊一窝。
    拿破仑说:一头雄狮子带领的一群绵羊可以打败一只绵羊带领的一群雄狮。
    用人不当,让公司发臭!

决策:关键在于选择哪个细节

    厕所发臭是一个细节,一个厕所发臭的公司能不能成为好公司?答案是不能。
    但是福布斯排行榜500强标准里,并没有厕所臭或者不臭的评价标准。一个厕所发臭的公司不能成为好公司并不是因为它的厕所臭,而是因为厕所臭这件事情本身反映出了公司在系统结构内部存在的一些致命的问题,是这些问题让公司无法成为好公司。
    这是一个现象和本质的关系问题。
    很多表面的现象都是由深层的原因引起的。很多细节的漏洞都是系统内部的问题导致的。
    所以公司厕所臭上报到总经理那里的时候,作为一个领导首先要考虑的,是为什么这个问题会到我这里来,说明公司内部系统存在重大的隐患,下边的执行环节除了问题。领导要从这个角度考虑和解决问题的话,不但四楼的厕所发臭问题会解决,而且以后其他楼层的厕所也不会再臭了。
    最近人们都会念一句管理口诀:细节决定成败。
    但实际上,不是细节决定了成败,而是你选择关注哪个细节,不关注哪个细节,以及如何关注选中的细节,是这些决定了成败。
    一个公司事情干头万绪,一个老总要是每天都纠缠在电灯关没关,厕所臭不臭,桌子是否整齐,地面是否干净,统计资料小数点后边有几位,发工资的时候工资袋为什么是破的……这些海量的细节会直接把领导淹没。成败时刻还没有来临,领导自己就要崩溃掉了。所以,关注细节是必要的,但是看你关注那些不关注那些。关键在于选择。
    当年刘邓大军千里跃进大别山,要渡过息水,作为野战军司令员,渡河之前肯定有千头万绪许多工作要关注。但是刘伯承元帅只选择了一个细节,就是请一位当地的向导带路,一起去测量参谋们已经测过的河水的深度,结果发现下游有一个正面是可以徒涉的。全军立即停止架桥,徒涉过河。大军刚过去不久,敌人优势的机械化部队齐聚两岸。要是按参谋定的计划过河,后果不堪设想。一个战略家,就是要能够在最关键的战略方向上关注最细致的细节。这是一个选择的问题。
    没有选择,细节就是灾难。
    拿着显微镜是看不见大象的。
    必须要有整体关注,有战略思考,然后再有选择地去关注个别的细节。必须要对看到的细节进行筛选,对冒出来的细节进行定向的思考。
    所以,不是细节决定了成败,而是细节的选择决定了成败。
    错误的细节管理,让公司发臭!

结语:
    正像我们看到的,A公司在发展战略上有问题.没那么大水压,却建了那么多蹲坑,不过这个可以通过重新投入成本.增加水压的办法来解决;
    可偏偏公司没那么大成本预算了,无法短期内迅速从根本上解决,不过辱依然有解决办法,可以通过人尽其职,以有限解决的手段,控制住事态的发展;
    可偏偏具体负责的人没有基本执行力,无法作出贡献:不过这个也可以解决,可以通过选用合适的人,形成一个责任系统,互相支持互相补台来挽救;
    可偏偏公司这上边也有问题,领导者没有正确的理念与合适的行为,相关执行者没有责任意识和协调精神:不过这种不良的倾向可以通过一些细节发现,并且给予迅速有力的纠正,从而保证公司健康发展;
    可偏偏公司高层领导不知道如何选择性地关注细节,要么就视而不见,要么就是暴跳如雷,缺乏一个战略家的理性和眼光。
    所以,根本原因只有一个——就是人在让公司发臭.是那些不在四楼厕所蹲坑的人在让四楼厕所发臭!

 

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