一、成立ERP选型小组
既然是复杂的工程，那就必须通过项目的形式进行管理，成立ERP选型小组就成了选型的第一步，如何确定这个项目小组的人员构成也很重要，一般的组成模式：高层领导，部门领导，IT人员。这样便于各个组成人员各负其责，各司其职。高层领导把握的是该管理软件的管理思想和自身企业的匹配程度、该合作伙伴的稳定性；各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应性；而IT人员把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等。然而ERP选型很容易出现一个误区，那就是认为ERP跟计算机有关系，是IT人员和IT部门的事情，其他部门人员在选型的时候参与的很少，但是IT人员一般对公司各个部门的业务都不是很熟悉，就无法确定该ERP系统是否能满足各部门信息化的需求，所以选型的风险就增大了很多。
二．教育先行
由于ERP系统的复杂和庞大，又是一种新的信息化工具，很多人员对它都不熟悉，也不能确切地知道这个工具到底能给我们的工作带来什么？ERP市场上的产品也是鱼龙混杂，我们还必须掌握一定的专业知识来对其进行比较和鉴别，我们需从哪些方面入手来考核这套ERP系统的成熟性和与自身工作流程的匹配程度，这些都是教育必须解决的问题，只有通过培训，使相关人员对这种信息化的工具有一个全面，具体的认知，然后才可以根据这些具体标准或者要求有针对性的考查系统。但是，现在ERP选型能做到这一点的企业少之又少，即使各个部门参与，也不知道从哪方面着手，参与的程度和效果都会大打折扣。这样造成的直接后果是选型时没问题，选型后培训和使用的过程中，就会出现很多意想不到的问题，此时的成本就会增大很多。
三．管理需求分析
企业管理需求分析，这项工作是ERP选型的重中之重了，因为我们选择和使用ERP系统的目的就是为了满足企业各部门对决策分析信息的需求。并且管理需求分析要从宏观和微观两个方面来考查。
在宏观方面，企业该不该上ERP？现在的系统已经无法满足企业对信息的需求，必须来借助ERP的系统的高度统一，集成和共享的信息来完成决策，这是企业使用ERP的必要条件；有没有条件上ERP？公司现在的管理和运作流程是正常的，流畅的，有相应的人力，设备等资源来支撑ERP系统运作就变得很重要了；什么时候上ERP系统？一般情况下，工厂生产一般都有忙季和淡季之分，在淡季的时候一般人员的时间都比较空余，利用这种时间来上ERP为企业的最佳时机。
在微观方面，各个部门的具体需求就变得非常有针对性了：
如何满足多变的市场需求？
如何准确及时地作出客户承诺？
如何处理紧急的客户订单？
如何保持均衡的生产计划和活动？
如何避免物料短缺？
如何避免库存积压？
如何准确及时地了解生产情况？
如何确定生产是否依据计划在执行？
如何管理供应商？
如何提高产品质量？
如何降低产品成本？
如何及时地作好财务分析？
如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？
如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？
只有各个部门将自己的具体需求分析并罗列出来，然后要求系统针对性的给出答案，以此来考核该ERP系统跟工厂运作的实际匹配度，越匹配的系统越适合本工厂的信息化的需要，匹配差异太大的系统则直接可以排除了，这样的选型就更具有实用性，其风险也是最小的。
四．ERP厂商调研及功能演示
虽然企业管理需求分析已经能初步了解到该ERP系统与企业的基本匹配程度。当局者迷，旁观者清，有些问题做为企业自身是很难发现的，而ERP厂商更熟悉ERP系统，有经验的ERP厂商也会有丰富的行业经验，通过ERP厂商的调研，负责任的供应商会提交一分调研报告，报告中列明调研过程中发现的企业的一些问题和需求。并帮助企业进行分析，利用软件可以帮助企业如何进行改善，调研报告其实也是考察供货商功力的手段，有经验的供货商在调研报告中可以一眼识别。调研完毕，经过交流碰撞，供货商再开始针对企业调研问题、针对性的ERP解决方案进行讲解，而不仅仅是产品的功能演示。当然，在这个过程中，针对各个部门具体需求，必要的功能演示也是一定要有的，有些细节方面的处理也可以看出这个软件的功力。
五．注意ERP系统的扩展性
ERP的选型，企业也要兼顾对于未来信息化的扩展性的考虑。企业信息化不只是ERP，ERP系统只是企业信息化的核心，企业信息化还会涉及企业的办公自动化、工作流、甚至电子商务、供应链、CRM，机械电子行业还会涉及PDM等。而这些，其实都是一个相对独立的范畴，但并不是绝对的独立。只要是企业用到的信息化工具，必然互相之间需要有数据交换和流程衔接，否则也变成了信息孤岛。因此，考虑企业的信息化，选择合作伙伴就变得至关重要！这个合作伙伴是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以无缝的集成，是否已经做好了资料交换的准备，这些都是企业选择合作伙伴需要考虑的重要因素。如果能用一家的，就用一家的，尽量避免不同厂商的产品做数据集成，是否能集成成功和应用方便是一方面，如果接口以后出现问题，分清是哪个供货商的责任将是一大难题！届时如果真的区分不清，企业有可能陷入被信息化工具提供商互相推诿，扯皮的境地。
六．参观ERP厂商的在同行业的成功案例
由于相同或相似行業在产品和流程方面都有很多相同之處，同行业企业的应用状况可以做為一個借鑒和參考，看一看供货商在这个行业当中的应用经验，一家成功不算成功，因为他有着太多的偶然性；大家成功才是真的成功，因为那是有规律的必然性！挑选合适的企业去看看吧！当然，考察案例客户的应用也是有方法的，不能只是简单的座谈一下，聊聊天就好了。很多企业在参观案例客户时不知道该问些什么，有时会被好心维护供货商的客户所蒙蔽。一定要有所准备，可以提一些自身企业比较难处理的问题进行请教，且有必要考察一下该客户应用模块的范围和程度，应用效果等等；还有供货商的服务；实施当中面临的问题是企业取经的好机会，可以借鉴该企业的前车之鉴，避免实施风险，让项目顺利成功。
七．注重ERP厂商的服务能力
ERP选型还必须注意ERP厂商的后续服务能力，我们以上讲的只是就ERP产品本身而言的，再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问帮助您导入，那也只是一张光盘！通常ERP的服务包括实施和售后服务两部分，这两部分同样都非常重要。复杂的实施过程不仅需要顾问丰富的实施经验做指导，还需要有非常好的项目控制方法。因此，顾问的资历和经验很重要。设想如果顾问是刚刚毕业的大学生，工作经历尚浅，又怎么能给企业提供管理上的建议呢？又怎么能协调企业复杂的关系，控制住项目实施的进度呢？当然，ERP实施不是个人英雄主义，顾问个人的优秀并不能让企业ERP永续成功。这就需要供货商有一套严谨的服务机制，避免企业对于个人的过度依赖，而最终依靠的，是这个ERP供货商的团队力量。
八．价格因素的考量
对于ERP这样一个复杂的企业信息化产品，一般来说，其成本是比较高的。任何企业都会有自己的预算范围，但是我们在选择ERP产品的时候不能过度的追求价格低廉，否则可能会以丧失服务质量、甚至失败为代价。因为ERP实施的很多隐形成本您是看不到的，比如ERP软件供货商的研发投入，为了保证永续的售后服务的投入；产品不成熟导致二次开发过多拖延实施周期、实施周期拖长给企业带来的负担和失败的风险，企业人员的信心和兴奋度的降低、ERP失败产生的恐ERP心理、供货商经验不足导致实施的不够深入、解决的管理问题不足、项目控制力度的薄弱等等……，如果企业有一定的另外支出，最好能请到专业人士帮助培训和参与选型的工作，这样，教育的效果和选型的专业性会更加明显。常言道“一分价钱一分货”，讲的就是这个道理。
如果企业在ERP选型过程中能严格依据上述方法执行，那么选择一家公司实力强大的、产品成熟的、产品线完整的、服务完善的、同行业案例客户众多的、价格合理的ERP厂商也并是一件很困难的事情。这也是成功迈向企业信息化的第一步。