公司的绩效考核制度执行了不知多少年，从来都是临近月末，经理们和组长们才会催大家
快点交绩效自评表，然后对下属的绩效自评分进行适当的修改，一般都不会将修改结果告
知下属，没有啥商量余地就将这个绩效评分结果上报公司。那万一领导的评分和自评分相
差太远呢？hoho，那你也没有办法，因为你根本不知道领导会打你多少分。
快点交绩效自评表，然后对下属的绩效自评分进行适当的修改，一般都不会将修改结果告
知下属，没有啥商量余地就将这个绩效评分结果上报公司。那万一领导的评分和自评分相
差太远呢？hoho，那你也没有办法，因为你根本不知道领导会打你多少分。
于是乎，是否能够正确地评价一个人的工作情况，很多时候是依靠领导的“明察秋毫”。
这种不透明的作法除了难言公平之外，其实最大的问题在于它使得整个组织的工作缺乏计
划性。试想，一个组织对自己下个月该干什么都不知道，他如何能够要求成员们努力工作，
并对他们的工作进行有效地监管呢？
我决定从这个月开始在团队内实施新的绩效考核方法：月初定好绩效目标，每周通过周报
和半周报了解大家的进展，对偏差较大的工作进展适当进行提醒和帮助，月中的时候通过
绩效评价会，对半程过后的工作情况进行回顾，如果需要，适当进行目标修正。
于是前几天我啥也没做，就整天跟组员们聊天，了解他们现在的工作内容，打算在这个月
完成的工作内容，并根据我的经验和对照整个部门的工作目标形成每一个组员的11月份绩
效目标，当然，制定绩效目标的过程是跟当事人一起讨论，形成共识之后才完成的。
有了这份绩效目标，到时候大家打分的时候就好办了，把一切都摆在阳光底下，到底每一
个人这个月的工作负荷是怎么样的，完成情况是怎么样的，一目了然，都不需要讨价还价，
每个人都知道自己应该打多少分，最后我再把这个分数如实上报即可。
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eXcel (一颗色儿)·2006-11-09