在项目开始之前，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。
尤其是在很多小公司中，公司的总经理和经理并不懂开发，在项目开始之前或在需求分析完成后，与经理有意识的确定项目成功的标准很重要。
如果恰当和关键人物认为这个项目是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。
尤其是给国企做项目时，基本上把领导用的界面做的人性化些、做好阶段性的汇报工作、并处理好人际关系，项目没有不成功的！
项目成功的7个因素
协调和关系要素：
- 项目经理和职能部门经理的团结
- 项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。
- 项目经理和政府官员、业主代表以及上级的团结。
- 项目经理的人事和行政管理技巧
- 现实的进度报告。
- 项目成员非正式的相互支持关系。
- 项目经理的权威。
- 变更程序的适当性。
- 项目团队工作的稳定和安全性。
- 项目人员参与决策和参与解决主要问题。
- 公司总部的积极性。
- 支持措施的可获得性。
影响认为项目失败的要素
- 不充分利用进度和状态报告。
- 使用肤浅的状态报告。
- 项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧。
- 项目经理缺乏影响力和权威。
- 与客户协调不当。
- 与客户和母公司缺乏融洽关系。
- 客户对预算标准缺乏兴趣。
- 决策和解决问题缺乏项目人员参加。
- 项目团队构架过度。
- 项目团队内部工作不稳定。
- 项目团队缺乏团队精神和使命感。
- 母公司呆滞，缺乏动力和策略变化。
- 与公司总部协调不当。
- 项目是新类型的。
- 项目比本公司过去做过的项目复杂。
- 起始资金匮乏
- 不能尽快完成设计。
- 不能尽早完成工作。
- 不现实的项目计划。
- 不适当的变更程序。
项目工作中差异的来源
