大公司病常常表现为：
1) 多一事不如少一事。
2) 敬小慎微，怕担责任。
3) 缺乏激情，抗拒变化。
4) 按部就班，抓不住重点。
5) 像木头一样，踢一脚才动一下。
6) 不管是当领导的还是做员工的，在沟通中总习惯处于被动地位，难以形成有效的互动。
虽然是病，但某种意义上，这些也是在大公司里的生存法则。
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因此，大公司常常要花掉很多培训成本，来弥补文化上的缺失。一些受过有效培训的人，这些症状可能会轻一些。但如果中毒太深，还是难以根除。特别是一些刚毕业就进入大公司的人，本来白纸一张的时候，就被涂抹上这样的基因。什么样的基因，决定了什么样的职业习惯，也决定了什么样的职业发展。当然，如果他本身免疫力强，或者他所在团队的亚文化，稍微激进一点，情况可能会好一些。
也不乏一些公司，虽然变得很大，但从激励机制到制度建设，采取了一系列有效措施，一直保持着高效精干的小公司文化。也许因为某些原因，这样的公司很多都出现和发迹在广东。最近有机会参加上海的一些PMP培训活动，想起几年前在广东参加《医疗卫生信息化项目管理》编委会的时候，虽然都是一群所谓的职场精英，虽然之前都互不相识，但整个体验还是差别很大。资深的人没有架子，年轻的人不怕犯错，气氛开放而轻松。当时回到广东的时候，我也已经在上海泡了好几年，那群人的年轻和活力，顿时让人倍感亲切。
继续演绎一下：大概也会有一些小公司的人，用大公司的方式做事，这样的案例应该很少，因为他们过早地销声匿迹了。
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话说回来，其实大公司也没病，如果所有人都用小公司的方式做事，小公司也没法变成大公司。小公司刚开始肯定需要孙悟空这样的人，很有激情，但很折腾人；折腾得大家都很累的时候，就需要二师兄来调节一下气氛，别绷得太紧；公司再发展下去，就需要沙和尚这种大公司的人；然后发现太过于死水一潭，再让大师兄来搅和变革一下。唉，这个世道也就只能酱紫了。