研发团队做为公司的核心，承担了完成项目为公司赚钱的目的。研发人员在公司倍受重视的同时，并没有降低流失率。
问题与现象
以下问题相信您会在朋友口中，甚至自己的公司听到。
老板说：“为什么找不到合适的人？找到了又不好、留不住呢？”
HR说：“招聘和考核机制已经很完善了，为什么研发人员还是不好招，招到了又不愿意被考核？”
研发总监说：“现在有人都零薪水求职了，我们还是找不到人？留不下人？”
研发经理说：“为什么便宜的人不好用，贵的又不符合我们的企业文化呢？”
开发人员说：“谁真正关心过我的发展？再不涨工资，下月开始找工作了！”
求职者说：“我期望薪水都跌破成本价儿了，还是找不到工作？”
与上面问题相对应的，是我们在经常看到的若干现象。
现象一 招聘难
在初级研发人员方面，招聘不到有非常潜力、能成为公司未来支柱的新手；中级研发人员方面，招聘不到有经验、愿意为公司付出且价格合理的老手；高级研发人员方面，即使通过猎头也很难找到能解决核心技术问题、高度忠诚的高手。
现象二 考核难
对公司现有研发人员的考核如果不是形同虚设，那么基本就是三不满意的状态。公司高层不满意考核之后大家的工作状态；研发不满意考核的结果，多数是只扣钱不加薪；HR不满意研发人员针对考核的态度。
现象三 留人难
从表像上看，很多研发人员一不顺心就拍拍屁股走人，之前没有任何征兆。这不但给招聘造成了很大的压力，同时还严重影响了项目进度和公司的利润。
现象四 没赢家
如果研发人员离职，那么这就是场没有赢家的博弈。公司因为人员离职耽误了进度，影响利润；HR要花费更的的精力去招聘新人、让新人熟悉；研发管理者还要给新员工从头传授相关项目信息；研发人员本身要承接新环境所带来的种种风险。
产生这些问题的原因是什么？详见下周更新的文章。
问题产生的原因
导致以上现象发生的原因不外乎以下几个：
人的原因——永远不要考验人性
可以肯定地说，所有项目和公司中产生的问题，无论是管理层面、销售层面还是开发层面，最终都可以归因于人的问题。这里我们把讨论限定在项目开发上面。
研发人员自身的特点导致了替代成本高。
任何研发岗位上，要招聘到从能力、经验至潜力都合适的新员工，平均失败3次左右，即，招聘到合适新员工的代价都要3倍于保留1位老员工。公司损失的不只是工资这么简单，损失的是收益，老员工离开会带走项目经验、知识和团队凝聚力。
老板难道不清楚这些吗？这样还要放走老员工？
请永远相信，能做到老板的位置上，很多事情是相当清楚的。从公司总裁级别、研发总监直到项目经理，每个人都能看清楚，人员流失带来的巨大问题和潜在危害。了解重要性是一回事，能把人留下是另一回事。更多企业做的是：招聘到新的开发人员，等新的开发人才成长之后变成老员工，然后就跳槽去其它公司，再然后再招聘新的研发人员，还没走的是因为没找到更适合的地方——培训学校成为了公司不愿意看到，但是又找不到有效决方案的事情。
制定考核方案的人不了解被考核者。
一般公司的考核机会是谁制定的呢？多为HR出台框架，再与研发管理者沟通，继而出台。因为这只是HR工作的一部分，甚至很小的一部分，HR关心的是尽快把这项任务完成，好去干别的；研发管理者则关心项目能如期完成，基本要素，外加按事件考核成了研发考核的基本思路。
机制出台后，很快变成每月领导给下属下次分，按分扣或者拿绩效工资。周而复始。
但是，要考核的又不是冰冷的机器，此类考核方法是否考虑到人的因素呢？有没有考核到人的成长呢？很少。在大机器化生产线上可以这么干，你每月出多少次口就扣多少工资。在脑力密集型的开发领域，此类考核方案效果之差，应该说有目共睹。
建立从人的角度出发的，有效的考核机制才有可能能留住人，之后才能招聘到企业真正需要的人。
——没人坏人，只有让人变坏的制度
很多不从研发人员其实出发的“考核制度”，执行起来直接导致了如下后果：想留的留不住，考核的目的看起来像是在考核研发人员的心理承受极限，逼着人离开，要么就是逼着大家全面拿出“混”的态度来对待工作；应该有的没有，没讲怎么晋升，公司研发人员也看不出层次，加上薪水背靠背，从制度上鼓励大家混；只以目标为标准，毫无人性可言，研发人员成了生产线上的螺丝。
这世上从来没有坏人，只有让人变坏的考核制度。
就拿销售举例，有些公司新来的消息多诚实肯干，但过了一些时日，就变成了与老销售类似，虚报费用、吹吹拍拍。与其说是人性导致，不如说是制度使然。
请不要片面理解“考核制度”这个词，写在纸上的东西，比如：不能迟到早退，再比如每个月经理给属下打的考核分数，只是制度显性的部分，也是很小的一部分，还有很多隐性的部分和做事风格是体现在工作中而未写在纸上的——这些没写在纸上的做事风格和方法叫“企业文化”。
坏的考核制度有如下特点：
ü 不能让研发人员了解自己在组织中的位置，自己的薪水在行业或者公司里处在什么水平，是否与自己的能力相吻合。加薪从此变成没有依据的事情；
ü 不能说明开发人员的晋升路径。开发人员并不知道自己的职业之路应该怎么走，多少年之后会达到什么级别，不明白自己应该如何努力。升职变成了不可能的事情；
ü 奖惩不分，让人只看到惩看不到奖。本应是萝卜加大棒的研发人员绩效考核，在被考核人看来只剩下大棒的情况并不少见，甚至连大棒都看不见的也是屡见不鲜，考核有时都变成了政治斗争的砝码——用来收拾不顺眼的人，而非留住有用的人。有效考核变成了梦。
如此考核制度的存在，不但激化了HR与研发的矛盾，还会导致人员的不稳定，君不见公司人力资源部最重要的任务就是不断的招聘，不合适了就再招聘。多数人人打工时想“要不是看在钱的面子上，我才不在这儿干呢！”，员工与企业的关系沦落到这般田地，就成了赤裸的金钱关系。但是钱能有多大面子呢？而且，肯定会出现更有面子的企业，可以给出更高的待遇，某种程度上的内外夹击导致了人员的流失。
上次，我们谈到了留不住研发人员的制度的原因，今天说说方法的原则并介绍我们的接下来的打算。
方法的原因——解决了方法的人问题，可能也解决了人的问题
研发人员的管理方面，有人迷信关系，比如：老板跟客户关系铁，开发的不好没关系，可以再来，我们再招人；有人迷信制度，比如：我们过了CMMI几级，开发一定成，我们用了KPI、平衡记分卡，考核没问题（有多少人知道科学制定KPI的方法，又有多少人知道平衡记分卡真正想表达的意义？）；有人迷信人，比如：我们的研发总监曾在500强任职，领导的一定好。
不同的观念导致了不同的管理方法，不同的管理方法导致了不同的结果。迷信关系的会因开发效果不理想，伤害关系拿不到下一单。拿研发人员不当人的公司，研发人员也从没考虑过把公司当归宿；迷信制度的会因贯彻难度大而使制度最终形同废纸，研发人员还是用的自己那套。你有千条计，我有过墙梯。大家都只用自己顺手的；迷信领导能力的会因个别人的离开导致项目崩盘，一发不可收拾。这年头儿，除了亲戚关系能保持一辈子，合作创业都有散的。
找到适用于企业的方法才是最重要的。
“研发人员价值最大化”培训与咨询服务介绍
最近，朋友介绍了某家公司的研发项目经理Tom给我认识，我希望这家公司能请我做培训或者咨询。对我们之前的培训和咨询成功案例介绍后，Tom与我进行了沟通。
Tom：“我们研发有套KPI考核体系了，对你的培训和咨询应该不需要。”
Leo：“挺好的，目标考核。我的培训是讲如何从人的角度考核，程序员又不是机器。”
Tom：“人的角度？如果人连目标都没有能制定考核指标吗？是不是有点可笑？”
Leo：“你用的是KPI的角度，没什么错。我也没打算包打天下，只尽量解决研发中‘人’的管理问题。KPI考核并没有说你手下的研发人员处在什么级别，更主要的是，这些研发人员并不清楚自己下一步怎么发展。研发人员完成的是一个目标+下一个目标，他们自己没有明确的晋升之路，至少KPI考核没提供。当然了，KPI有自己的长项。”
Tom：“那你的意思是研发人员的职业规划角度？”
Leo：“是的，研发人员的发展。我想知道贵公司研发人员在什么状态下可以加薪、什么时候可以升职、考核是什么标准？”
没想到Tom突然骂了起来。
Tom：“NNGX的，加薪、升职没标准。老板也不谈，我们部门领导也不谈，除了每年固定加的那点之外。”
Leo：“嗯，我的培训就是解决这个问题的。人人都高兴不敢说，人人都能服气是真的。”
Tom：“公司最近没这方面的预算啊！”
Leo：“没事。我们的原则如下：
情况一：公司在“研发人员价值最大化方面”完全没预算（说白了就是没钱），只要关注我的博客就可以了（http://blog.csdn.net/jobchanceleo），我们会持续更新这个系列，会写地很清楚、并完全提供相关方法和模板，清楚到看明白之后可以自己动手实施；
情况二：公司在“研发人员价值最大化方面”有预算且在5000元左右，我们建议采用我们的培训服务。我们会相关培训课程，包括：
1、研发转岗管理应具备的素质
2、研发人员的绩效考核与激励
3、员工归属感与职业生涯规划
4、非HR经理的人力资源管理
5、有效招聘流程的建议与保持
情况三：公司在“研发人员价值最大化方面”有预算且超过3万元，我们建议采用我们的咨询服务。我们会提供从前期情况调研、培训、研发人员评审指导的系列服务，同时还赠送：研发人员职业生涯规划评测与建议、辅助招聘、校园宣读会”
Tom：“我们会持续关注你的博客的。”
Leo：“好的。我也会持续更新。”
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