在生产管理中，有一个非常重要的定理，就是利特尔定理，（Little’s Law）,该定理阐述了生产过程中物料的运动过程规律，即：流程时间=流程在制品课程/生产率
其含义是，物料在生产线的通过时间等工作量（在制品）除以生产率，当生产率一定时，生产量越大，等待时间越长，因此完成时间也就越长了。
这个定理非常类似于物理学上的的欧姆定理，生产系统就像是一个电阻体，我们要使其处于“良导体”状态，减少生产过程中的阻力，提高生产率，每一个环节，包括每一个员工都是一个电阻体，如何提高其“导电能力”呢？
我们知道，在物理学上有串联与并联的概念，串联的电阻大于并联的电阻。这个概念也可以用在生产管理中，即采用并联业务流程组织生产过程。在管理业务流程的时候，哈默就提出过用并联业务流程取代串联业务流程，在“并行工程”原理中也采用并行的工作方法，因此并行的工作方法类似于物理学的并联电阻体。并联的业务流程能够提高生产率，减少生产过程的流程时间是显然的，而且生产系统的故障率降低，特别是大型设备的生产系统。
以后我们会讲到有关零件在车间的流动三种方式：平行移动，顺序移动，平行顺序移动。理论与实践证明，采用平行移动的方式生产周期最短，顺序移动的方式生产周期最长。在一般情况下（有条件，符合平行移动的条件）应该尽可能采用平行移动的方式。
除了采用并行的工作方式提高生产率，降低流程时间外，我们还可以提高生产人员与设备的单位产能。
人员的单位产能与人的工作经验与专业技能有关，经验曲线告诉我们，人员的生产率与工作经验有关（下一讲介绍生产进步函数时将有更多有关人员生产率提高的介绍）。设备的生产率取决于设备的使用状况与维护水平。设备使用状况，最重要的是能力与负荷的关系，瓶颈设备的生产率决定了整个生产线的生产率。为了提高设备的生产率，日本人创立的全员生产维护（TPM）是一个综合的有效的设备维护工程。
与流程时间成正比关系的一个变量参数是工作量（即在制品量）。在制品越少，流程时间越短，反之，流程时间越长。
在日常生活中，我们经常有这样的感觉，在医院里排队等候就医的时候，如果排队的人很多，你要等待的时间就很长，其实你看病的时间就几分钟，但是如果排队的人很多的话，也可能你得花上半天时间在等待看病。即使你每次看病的时间都一样，但是如果突然那天看病的人特别多，你大量时间白白浪费掉了。因此如何减少在制品是减少流程时间的一个非常重要因素。丰田公司采用的小批量生产方式，不但可以暴露生产过程的矛盾，而且可以减少在制品积压，从而减少流程时间。
利特尔定理更告诉我们一个生活道理：手头不要做太多的事情（减少在制品），而且要眼明手快（提高单位生产率）