TJ的IAGW竞标，一个原本我们非常有希望有把握拿下来的项目，结果还是丢掉了。原以为这是同事故意跟我开的一个玩笑，还因此特意跑回公司去确认，只是确认的结果没有给我带来任何的惊喜，尽管我不愿意接受。IAGW的丢标，给了我一个非常大的打击，从无到有，从差强人意到完善满意，整个过程，我都在参与、在付出，尽善尽美。朋友曾经对我抱怨，为什么如此努力连与大家见面的时间也少得可怜，我告诉她我不单纯是在工作，而是在用心去做一个产品，倾注了心思；末了，我半开玩笑半认真地对她说，IAGW对于我来说，就像是我的一个儿子。
TJ的IAGW没拿下来，的确是很遗憾，TJ是我们最有希望的一个点，这个点丢了就相当于提前宣告IAGW在整个市场布局的劣势。我们很早以前就有了行业应用的这个概念，但是没有人投入去把握市场，也没有人想到要去主导行业应用在市场上的业务开展，错过了一个很好发展的时机。正是因为投入得少，也正是因为没有把握市场战略，导致了我们丢掉了移动总IAGW的市场，这对于我们来说是机会丢失的开始，说得严重点就是我们的IAGW在市场上噩梦的开始。丢掉移动总的市场是我们最大的损失，直接影响到后来规范的制定，我们因此没有机会参与，也正是因为没有机会去参与制定规范，而由于规范有很多错漏和不完善的地方，导致我们在实现的时候被牵着鼻子走，浪费了很多的资源和时间。我们的竞争对手去打标的时候，就是拿移动总作为他们的成功案例，而且他们总是说规范是他们制定的，这样一来在投标的时候他们的技术评分就会很高了。对于我们来说，这也非常不利。竞争对手真的很舍得去投入人力物力去打造市场，比如说在移动总，他们就专门有一个人在那里配合各个厂家做测试；在TJ，他们也有两个工程师在那里长期蹲点；在别的省份，会根据产品的规模配置有一定数量的工程师在现场做支持；这样的支持力度，无疑让移动给他们打了一个不低的印象分。反过来，我们的PSO频繁更换，用的都是新人，经验丰富的老员工都走了，这给局方留下了不好的印象，通常都是一个人刚跟他们的负责人熟悉了又走了换成了新人，他们对这个问题也是有自己的看法的；对软件版本的管理，EDCP去年发布之后没有申请入网，他们对我们的ESMG不满意，但是因为软件版本的问题导致无法升级到新版本的EDCP，他们的管理员对于是否继续使用我们的IAGW也是有意见的。而开发团队，我们就是那么几个人，每个人都身兼数个产品，同时兼顾老产品的维护与新产品的开发，每个人的工作强度都很大，IAGW最终出炉的时间也没有别的厂家那么快，缺少了占领市场的先机。再说到销售，公司的能力强的老销售一个一个相继离开，在目前的市场模式下，开拓市场讲究的除了技术以外更多的是关系，老销售的离开无疑丢失了一部分的客户关系，如果新销售不能把握好市场与战略的话，丢标是必然的。虽然同事跟我说IAGW丢标是销售的问题，但是我觉得，这个结果并不是一件事情或一个人引起的，细细想来，失败是有因可循的。
换句话来说，这是意料之外的事情，也是在意料之中的事情，很多事情都是有因果关联的，总的来说，就是GW产品线的市场战略的问题。这个市场战略，除了产品本身，除了研发的力量，还需要有强大售前、售后做支持，还有在其中起关键作用的销售，除了这些以外，我们还缺少一个灵魂人物，没有一个能够统筹大局的人站在一个战略的高度去规划、开拓与发展。
在移动总IAGW入网测试的后期，在跟移动总相关负责人交流的时候，他们问我：“你们的行业应用做得不错啊，怎么似乎没拿到单子？现在有哪个接点的IAGW是你们的？”当时，我自己也不知道是怎么回答他们。就产品而言，产品的质量肯定没问题，功能性能也比别的厂家完善，但是为什么我们会拿不到市场呢？是的，这个疑问困扰了我很长的一段时间，也让我思考了很长的一段时间。我一直在想，我该如何向团队中的其他同事解释呢？他们在这段时间里，为了这个项目，付出的并不比我少，这样的市场布局一定不是大家所乐见的。
朋友对我说，你为什么会因为这个结果闷闷不乐？对于你来说，根本没有任何的损失。就算是占有非常良好的市场，你的工资也不会涨，奖金更不会多，何必这样伤心？公司少了这个项目，也不会倒闭，更加不会扣减你的薪水奖金。所以该干嘛就干嘛去吧，别再为这件事情较劲了。朋友的话，的确也有道理，我只是一个普通的员工，只是负责确保产品的质量，能否拿到市场并不是我的责任，也不是我职责范围所能及的事情；而且是否拿到市场对于我个人来说的确是没有任何的影响，我的工资仍旧是那么多，我的活仍然那样干，我的生活照样在它该在的轨道上运转。但是对于一个团队来说，需要自己的产品被使用被承认才有价值；而且，失利并不是一件用来逃避的事情，我们可以透过失败的事件看到更多，既然出现了既然发生了，我们总不能当作什么事情也不发生，而应该去思考、去总结，去问一下这样的运转模式这样的市场战略是否需要改进是否可以改进？如果事情发生了，我们不去反思，不去采取新的市场战略，那么，以后仍然会出现很多类似的现象，我们会丢失更多开拓新市场的机会，甚至会出现现有市场也会被挖走的可能。同事批评我说，我想法太过单纯了，很多东西并不像我所想象的那么简单，很多东西也并不是我想改变就可以改变的，很多历史的原因还有很多复杂的关系在制约着；也许，他说的是对的，但我仍然希望能透过某件事情思考到导致事情结果的本质原因，我仍然希望以后通过我们的思索改进带来更多令人鼓舞的消息，至少能够带来更多令我们的团队充满希望的消息。
我们产品线目前的规模，的确是很小，但是虽然规模小，每年的利润都不少，按照成本和收益来算，收益比大项目可观多了。只是，正是因为规模少，单子相对于公司别的大项目来说，又只是一个零头了，也许正是因为这样，不可能在我们的产品线投入更多的资源，但是也正是因为没有投入足够的资源，我们的发展就限制在了一个狭隘的空间中。这就形成了一个矛盾，而且是一个相互制约的循环矛盾。以我们目前的规模，只适合做老产品的维护，而新产品的开发，新市场的开拓，以目前的投入，的确是很难。这些天，我一直在想，如果公司给予我们的产品线以最大的支持力度，我们能走多远？我们能开拓多少新市场？反之，如果仍然是维持目前的现状，仍然是以维护老产品为主要战略，我们又能走多远？从GW的战略，看公司的战略，公司可以走多远？
TJ的IAGW没拿下来，的确是很遗憾，TJ是我们最有希望的一个点，这个点丢了就相当于提前宣告IAGW在整个市场布局的劣势。我们很早以前就有了行业应用的这个概念，但是没有人投入去把握市场，也没有人想到要去主导行业应用在市场上的业务开展，错过了一个很好发展的时机。正是因为投入得少，也正是因为没有把握市场战略，导致了我们丢掉了移动总IAGW的市场，这对于我们来说是机会丢失的开始，说得严重点就是我们的IAGW在市场上噩梦的开始。丢掉移动总的市场是我们最大的损失，直接影响到后来规范的制定，我们因此没有机会参与，也正是因为没有机会去参与制定规范，而由于规范有很多错漏和不完善的地方，导致我们在实现的时候被牵着鼻子走，浪费了很多的资源和时间。我们的竞争对手去打标的时候，就是拿移动总作为他们的成功案例，而且他们总是说规范是他们制定的，这样一来在投标的时候他们的技术评分就会很高了。对于我们来说，这也非常不利。竞争对手真的很舍得去投入人力物力去打造市场，比如说在移动总，他们就专门有一个人在那里配合各个厂家做测试；在TJ，他们也有两个工程师在那里长期蹲点；在别的省份，会根据产品的规模配置有一定数量的工程师在现场做支持；这样的支持力度，无疑让移动给他们打了一个不低的印象分。反过来，我们的PSO频繁更换，用的都是新人，经验丰富的老员工都走了，这给局方留下了不好的印象，通常都是一个人刚跟他们的负责人熟悉了又走了换成了新人，他们对这个问题也是有自己的看法的；对软件版本的管理，EDCP去年发布之后没有申请入网，他们对我们的ESMG不满意，但是因为软件版本的问题导致无法升级到新版本的EDCP，他们的管理员对于是否继续使用我们的IAGW也是有意见的。而开发团队，我们就是那么几个人，每个人都身兼数个产品，同时兼顾老产品的维护与新产品的开发，每个人的工作强度都很大，IAGW最终出炉的时间也没有别的厂家那么快，缺少了占领市场的先机。再说到销售，公司的能力强的老销售一个一个相继离开，在目前的市场模式下，开拓市场讲究的除了技术以外更多的是关系，老销售的离开无疑丢失了一部分的客户关系，如果新销售不能把握好市场与战略的话，丢标是必然的。虽然同事跟我说IAGW丢标是销售的问题，但是我觉得，这个结果并不是一件事情或一个人引起的，细细想来，失败是有因可循的。
换句话来说，这是意料之外的事情，也是在意料之中的事情，很多事情都是有因果关联的，总的来说，就是GW产品线的市场战略的问题。这个市场战略，除了产品本身，除了研发的力量，还需要有强大售前、售后做支持，还有在其中起关键作用的销售，除了这些以外，我们还缺少一个灵魂人物，没有一个能够统筹大局的人站在一个战略的高度去规划、开拓与发展。
在移动总IAGW入网测试的后期，在跟移动总相关负责人交流的时候，他们问我：“你们的行业应用做得不错啊，怎么似乎没拿到单子？现在有哪个接点的IAGW是你们的？”当时，我自己也不知道是怎么回答他们。就产品而言，产品的质量肯定没问题，功能性能也比别的厂家完善，但是为什么我们会拿不到市场呢？是的，这个疑问困扰了我很长的一段时间，也让我思考了很长的一段时间。我一直在想，我该如何向团队中的其他同事解释呢？他们在这段时间里，为了这个项目，付出的并不比我少，这样的市场布局一定不是大家所乐见的。
朋友对我说，你为什么会因为这个结果闷闷不乐？对于你来说，根本没有任何的损失。就算是占有非常良好的市场，你的工资也不会涨，奖金更不会多，何必这样伤心？公司少了这个项目，也不会倒闭，更加不会扣减你的薪水奖金。所以该干嘛就干嘛去吧，别再为这件事情较劲了。朋友的话，的确也有道理，我只是一个普通的员工，只是负责确保产品的质量，能否拿到市场并不是我的责任，也不是我职责范围所能及的事情；而且是否拿到市场对于我个人来说的确是没有任何的影响，我的工资仍旧是那么多，我的活仍然那样干，我的生活照样在它该在的轨道上运转。但是对于一个团队来说，需要自己的产品被使用被承认才有价值；而且，失利并不是一件用来逃避的事情，我们可以透过失败的事件看到更多，既然出现了既然发生了，我们总不能当作什么事情也不发生，而应该去思考、去总结，去问一下这样的运转模式这样的市场战略是否需要改进是否可以改进？如果事情发生了，我们不去反思，不去采取新的市场战略，那么，以后仍然会出现很多类似的现象，我们会丢失更多开拓新市场的机会，甚至会出现现有市场也会被挖走的可能。同事批评我说，我想法太过单纯了，很多东西并不像我所想象的那么简单，很多东西也并不是我想改变就可以改变的，很多历史的原因还有很多复杂的关系在制约着；也许，他说的是对的，但我仍然希望能透过某件事情思考到导致事情结果的本质原因，我仍然希望以后通过我们的思索改进带来更多令人鼓舞的消息，至少能够带来更多令我们的团队充满希望的消息。
我们产品线目前的规模，的确是很小，但是虽然规模小，每年的利润都不少，按照成本和收益来算，收益比大项目可观多了。只是，正是因为规模少，单子相对于公司别的大项目来说，又只是一个零头了，也许正是因为这样，不可能在我们的产品线投入更多的资源，但是也正是因为没有投入足够的资源，我们的发展就限制在了一个狭隘的空间中。这就形成了一个矛盾，而且是一个相互制约的循环矛盾。以我们目前的规模，只适合做老产品的维护，而新产品的开发，新市场的开拓，以目前的投入，的确是很难。这些天，我一直在想，如果公司给予我们的产品线以最大的支持力度，我们能走多远？我们能开拓多少新市场？反之，如果仍然是维持目前的现状，仍然是以维护老产品为主要战略，我们又能走多远？从GW的战略，看公司的战略，公司可以走多远？