“日本制造”的困境
作者：英国《金融时报》罗宾•哈丁(Robin Harding)、 乔纳森•索布尔( Jonathan Soble) 东京报道 2009-08-11
“恰好及时”和“改善”
对他而言，问题不是日本是否应制造产品，而是在哪种产品上具有竞争优势。他辩称，日本的优势是在上世纪60年代的高增长时期打造出来的，当时员工和自然资源短缺，迫使企业把浪费降至最低，并依赖多技能员工开展团队协作，而非狭义的分工。从这些根基出发，涌现了抓住工业化世界想象力的各种实践，例如将库存降至最低的“恰好及时”生产（just in time production），以及车间第一线的“持续改善”(kaizen)。
藤本隆宏教授表示：“我们应擅长那些在生产和设计层面属于协调密集型的产品。”此外，这一优势应当是经久的，因为它是发展而成的，而不是刻意创造的，因此不能被打包成一种便于国内外竞争对手效仿的形式。他的数据显示，产品的设计和生产越复杂，日本出口的就越多。
尽管日本制造业的名声在外，但可能具备长期优势的难以设计的产品，不一定是高科技的。藤本隆宏教授表示：“我们失去了半导体，但我们仍然拥有抽水马桶。”他这里指的是Toto的成功，该公司生产节水马桶，以满足用水紧张的中国的需求。这一理论也符合日本公司应对此次危机的模式。例如，日立(Hitachi)和东芝(Toshiba)正弱化其消费电子产品（这类产品利用高科技部件，但设计简单），而青睐于终极的“很难设计”的产品：核电站。
“快速工厂”和“母工厂”
除了具有全球竞争力的产品以外，另外两类工厂预计将在日本蓬勃发展：一种是“快速工厂”(quick factories)，面向国内市场，生产恰好及时的商品，另一种是“母工厂”(mother factories)，与研发中心一道，为产品设计师提供及时反馈。
本田首席执行官伊东孝绅(Takanobu Ito)表示，该公司的“大趋势”是从出口转向本地化生产，但他认为在日本建立这种基石设施相当重要。“我们的做法是，在日本完善最新和最先进的技术，然后将其转移到海外，……这些技术不仅仅是产品，它们还涉及生产过程本身。这意味着，如果不（在日本）生产，我们的技术就无法进步。”
对于日本精工株式会社的藤泽工厂而言，这意味着，未来相对光明。该公司的冶金学家和润滑脂奇才，为日本的9家工厂和海外的17家工厂提供支持，在某些应用中，卑微的滚珠轴承其实是一种高度定制化的产品。
Masatoshi Shirai指着一叠用在北海风力涡轮上的一米宽的滚柱轴承表示：“那些产品会升至60米至100米的空中。一旦你安装了这些轴承，你就不希望替换它们。”
译者/梁艳裳