沈阳飞龙集团总裁 姜伟 于1996年7月6日发表于<北京青年报>
1.决策的浪漫化：在一个知识分子较多的企业当中。有一点知识分子固有的浪漫化的企业界文工团化是无可非议的。但是，企业这个团体又是一个经济组织，处于一个你死我活的经济竞争环境之中。企业界的根本目的是获得利润，企业的每一个行为都有必须进行具体利润数字的计算。总裁在六年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程当中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不预算利润。商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
2.决策的模糊化。不熟不做是商业法则之一，但是一段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好象”等到非理性判断，进行决策。
3.决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场信息竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐慌和不平衡的心态之中，导致全体干训也处在一种惊弓之鸟般的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱，有备之则平静，有预测则不紧张。
4.没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题，回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才以外，从来没有对人才结构认真地进行战略设计。随机招收人员、凭人情招收人员、甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整的选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争前沿的企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展的不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务，大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢或停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。总之，人才能战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。
5.人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个错误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。形成这两种人才观有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以飞龙人的流动性很低。同时，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性的第一位的，久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
6.单一的人才结构。由于专业的特性，我们从1995年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收医药方面的专业人才，并且安插在企业所有部门作机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理、严重阻碍了一个大型企业的发展。
7.人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司公司，营销中心一度陷入混乱。这事件反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将根本上就不接受弱帅的管理，实际上造成的无法管理和不管理，军阀割据，占山为王。分公司实际上处于各自为政、各自作主的营销状态，无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅、弱帅占着位置不下来，铁交椅本是国企病，却在飞龙这个民营企业蔓延。
8.企业发展缺乏远见。在企业经营过程中，我们犯了没有长远规划、没有及时改善企业运行机构的错误。企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展，要经常完善企业领导的有管理运行架构，使企业永远成为一个有机运行的机体，这个问题至今没有解决好。
9.企业创新不利。创新是企业发展的根本，一个发展了5年的企业没有创新必然走向衰落，一个销售3年产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近6年来，总裁过份强调了过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意。今后要通过更换新生力量，完成企业创新。
10.企业理念无连贯性。翻开飞龙集团近3年来的文件，最大的特征是总裁说得多，但具体怎么做没有指导。只有理论而没有具体的实施方法，造成了理论看不懂，具体方法又没有，讲一次又浪费一次，经常地出现新的理论，而且无连贯性。总裁自己也没有找到一个连贯的理念，导致企业长时间之内没有一个连贯的思想。
11.管理规章不实不细。飞龙集团发展6年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有法规完善后，要增加两方面内容：即法规实施细则和实施检查细则。
12.对国家经济政策反应迟缓。1993年以前，由于使用普遍发票和受法律限制，企业实行出厂价销售，以调动中间批发商积极性。1993年实行新税制后，国家实行增值税抵扣发票，市场信息具备企业加价销售条件。此时，总裁不但没有做出加价销售、增加企业对零售商的直接攻击，反而用勉强的方法来适应这场税制改革。实行加价销售，企业界在产品零售价不涨的情况下，在市场上可获得16%的纯利，市场上的运作资金也将获得巨额的增长。如1993年加价，将获2000万元加价资金。1994年加价，将获3000万元加价资金。在这个问题上，总裁受了保守思想的限制，结果在1995年出现中间商拖欠贷款巨大、零售环节不力、45+严重资金短缺，险些被淘汰聘出局。
13.忽视现代化管理。1993年，国家某部门两次登门推广自动化管理程序，1994年，又有一个部门上门推广现代化办公管理程序，但这三次都有被总裁拒之门外。三株公司就在此时完成了现代化管理，在保健品市场下滑时，他们因此大受益处，没有出现飞龙集团这样的资金混乱。这个教训告诉我们，企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管理。科学管理不仅建筑于科学的思维上，还要建筑于科学的方法上，基础之基础是科技。
14.利益机制不均衡。由于总裁长时间受到社会主义大锅饭的教育，过分强调飞龙“共创发展”，长时间不打破分配体制平均主义。实际上，企业干部用灰色收入，弥补自身收入的不足。这样一来，使企业花费6年时间所建造的企业理念被彻底地摧毁。一切激动人心的东西，都被灰色收入的传说击垮。1996年，企业开始打破利益平均，但又忽视对员工正确认识金钱观的教育，使一部分职员从一个极端走向另一个极端，产生一切为金钱的可怕现象。飞龙集团原本是由有志青年聚舍起来的公司，前5年集团在较低的分配体制下运行，依靠企业信念顺利完成初期的发展。在新时期的发展中，应该明确一个观念：我们需要钱，但我们更需要事业。
15.资金撒胡椒面。飞龙集团长时间处于资金分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用，造成资金严重浪费，导致资金严重短缺。管住管好资金，是企业发展至关重要的原则。
16.市场开拓的同一模式。延生护保液进入市场成功以后，其模式被总裁作为一个万能的标准模式。错误地将后期研制的新产品用同一模式在全国大面积推广。产品不同，性能不同，消费人群不同，却没有各具特色的推广战术，这是一大失误。在这个问题上，总裁犯了严重的经验主义错误，过分地自信总裁个人的智慧，没有及时启用全国各大广告公司，利用集体的智慧互补，造成所有的新产品推出无新策划、无新方法。
17.虚订的市场份额。在近6年的决策上，过分强调市场份额和市场销量，导致了市场应收款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面。特别是在处理资金短缺与流通货物总量之间的矛盾时，轻视了流通货物总量对市场的灾难性冲击，反南昌导致应收款增加，回款不畅的恶性循环。因此必须要长时间稳定供求关系，宁可减少一产和销售规模，也要增加企业运行的内在质量。
18.没有全面的市场推进节奏。任何一个产品，在市场上永恒的生命在于整体的广告策划，而赋予产品不同时期不同的生命力。没有全面的广告言不由策划，就等于宣布该产品在这一时期死亡。
19.地毯式轰炸的无效广告。营销的零售终端是市场攻击的最基本点，由于集团的快速发展，总裁在近三年中忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻击的作用。由于这一错误的长期存在，导致大量无效广告，广告效果不明显，广告资金流失，出现了广告应付款剧增，投入和产出不成比例。
20.国际贸易的理想化。我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内成功的经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低。市场经济成功的根本在于正确决策的实施。所有企业都研究什么是正确的决策？怎样去完成正确决策的实施？企业在新的发展阶段需要创新、思维方法和工作方法都要不断创新。
总结的话：
市场经济成功的根本在于正确的决策和正确决策的实施。如何完成正确决策的实施？企业在新的发展阶段需要创新，思维方法和工作方法都要不断创新。
我们要树立这样一种观念：飞龙集团过去的错误是企业宝贵的财富，是未来发展的宝贵财富。社会上各大企业的错误也是我们值得借鉴的财富。信息中心和情报中心要经常收集企业自身及其它企业的错误。要在全集团养成这样一种风气：敢于承认错误，敢于分析错误，任何化解和隐瞒错误的行为都是愚蠢的行为，是导致企业失败的行为。我们确立了一个目的，当这个目的没有达成而失败时，我们就应该认清这是一个错误，避免再犯同样的错误。人们绝对不能，从已经失败的事情中，千方百计地去寻找几个小小的成功和几个小小的闪光点，以此为理由来解释我们的失败，寻找心理上的自我平衡。最后用毛主席的一句话来结束我的检查：错误和挫折教训了我们，使我们比较地聪明起来，我们的事情就办得好一些。