PPG成长思辨录：轻公司的光环与谜局
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中研国际品牌管理咨询机构
祝文欣：服饰业著名营销管理专家，中国连锁经营协会服饰业顾问，中研国际首席管理顾问，北京服装学院北服-中研品牌&营销研发中心特聘顾问。
在多年品牌管理咨询生涯中,尤为擅长服饰品牌战略与定位、营销策略咨询及系统构建，品牌市场推广与招商等培训咨询领域。
苏真：中山大学管理学学士，资深网民、中研国际品牌网络营销顾问、行业网络与信息技术项目负责人。
长期担任外资软件公司重要管理职务，参与服装ERP系统的研发，熟悉品牌网络营销操作。
本期话题主持人
记者 王晴颖
PPG“轻装上线”，目录营销学的是“邮购”，网络学的是“IT”，直销学的是“DELL”，一个擅长“拿来主义”的品牌，以号称“每天出售1万件左右”的销售量，高调进入公众视线。
与此同时，针对依赖呼叫中心的营销模式、“即时生产”的实时供应链、强劲的IT数据支持系统的褒奖，夹杂着种种关于PPG产品本身存在“品质硬伤”、“资本泡沫”、“传播诚信”的诟病再度被推向话题的风口浪尖。
诚然，一个新生事物，总是要在各种瑕疵以及亮点之间的闪烁不定中成长的。以客观中立的立场来看，围绕PPG现象的各种冷热思考尚未发展到“盖棺论定”的阶段，不过有一点可以确认的是，没有万能的商业模式，但“跨界整合”与“应用为王”的新思维依然值得传统服装品牌记录。
背景回放
PPG是一个位于上海的网络及目录服装销售公司。它被称为“轻公司”的典型代表———除产品设计、仓储和市场推广由PPG负责外，一切可以外包的环节PPG都选择了外包。除了将上游环节外包出去，PPG只是开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。
据PPG提供的统计数据，仅凭目录销售、网络销售和呼叫中心，PPG每天出售衬衫1万件左右。与此同时，有关PPG产品质量的投诉、此起彼伏的账款债务纠纷、令人不解的ppgsale.cn打折网站，让PPG“轻公司”模式的前途与命运面临考验。
对话1
PPG的“IT转身”：存在即合理？
核心观点：PPG完全聚焦的战略定位、标准化特性的产品、强大的IT数据系统支持，的确为传统服装产业的发展提供了新的发展思路。同时，这样一个所谓的“新锐”商业模式的出现，在行业中的可复制指数到底有多高？这一点上依然存在争议。
主持人：现在看来，处于媒体聚焦之中的PPG，已经不再是传统理解中的“服装厂”定义，有人把它的实质归结为一家“IT公司”，而它的操盘手则更倾向于把它称呼为一个“数据中心”或者一家“服务器公司”。如何看待PPG“轻公司”的身份定位？
中研：的确，在今天看来，PPG采用近乎冒险的营销模式为它提供了迅速切入市场的机会。PPG不开设任何一家线下的门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。PPG的“轻”，除了体现在生产链条，还体现在渠道上。和传统服装企业的渠道相比，PPG的轻型渠道可以省去大量的库存成本。以互联网和呼叫中心直销的模式却无需在线下的门店铺货，势必减少了PPG的库存风险，而库存的减少也被PPG精明地用来构建自己的特殊优势。
关于保障PPG“轻运营”的“即时生产”模式，我认为仍然尚待考证。根据中国整个产业的实力来说，还不可能完全做到这一点。PPG是“零库存”？我想它的库存在它的OEM生产厂家里面。而前一阶段的“即时生产”仍然是建立在原料库存基础上的生产。它需要厂商的配合，依赖于这些厂商上游的信息供应链是否完整。
主持人：什么产品更适合采用直销模式？对于服装行业而言，采用直销的成功几率有多大？
中研：一般而言，直销模式成功的产品必须满足三个原则，一是该产品针对其目标客户市场在其产品的生命周期(导入期-成长期-成熟期-衰退期)中应该处于“成熟期”；二是客户对产品的需求要十分明确；三是可以解决由于个性化而带来的交货时间客户忍耐程序的问题。以DELL为例，它已经成功地解决了以上三方面内容。
在很多人看来，由于电脑产品的标准化生产和配置的容易完成，使得DELL可以采用这种销售模式，而在服装行业里，产品如此丰富多样，直销的成功率能有多大？我们可以看PPG为消费者所提供的产品，对市场进行了细分是它找准定位的关键所在，而且这个市场要足够大，并且有足够的利润空间。
PPG对于产品的精准定位在于选择了一个需求巨大的市场———男性衬衫。男士服装随潮流变化的趋势不明显，其中男士衬衫无疑又是最易于标准化的服饰之一，可以实现大批量和规模化生产。从生产的角度去考虑，衬衫面料构成和加工工序都比较简单，原料采购和库存控制相对容易。
主持人：客观分析，PPG模式是否具备一定的创新价值？
中研：首先是它的全数字化管理，PPG拥有一个庞大的信息数据后台，对所有原始数据进行了保存，并且，它的数据拥有一套模板，除了客户的姓名、年龄，还有联络方式以及历史购买记录等。通过这些客户记录，PPG可以相对准确地分析哪些产品会在未来成为销售热点，如何投放更多的营销资源。
第二，在产品定位方面选用了标准化的产品。女装产品虽然赢利空间很大，但是不能作为一种标准化产品来进行网络销售。
另外，PPG在战略上完全聚焦。我相信，起步时，PPG创始人手上的钱也足够开一家做衬衫的工厂了，但是它的创始人很清楚PPG整套系统的优势不在于生产与研发，而在于建立在一个完整的数据库系统上的明确营销。所以它要把所有力量投入到呼叫系统、目录销售的队伍建设中。
主持人：如何看待业界对于PPG模式的褒贬不一？它被复制的可行性与意义到底有多大？
中研：目前看来，无论从资金实力还是对消费市场的影响力上，PPG已经毫无疑问地确立了自己在服装直销领域的领先地位。如果说有什么还能在这个领域击垮它，那只能是决策的错误、方向的偏移，比如未来可能由于产品的质量给后期的退换货带来资金链的压力，由于配送的不及时影响消费者的满意度等。
说到它被复制的可行性与意义，我们可以学习PPG，但一定不要去盲目复制PPG。因为并不是所有的服装企业都具有像PPG那样的优势聚焦。PPG采用的销售方式决定了它每个月需要投放的广告费用相当大。从相关数据的推断来看，能否产生预期的利润尚待考证。
另外，PPG目前遭遇的短板就是质量控制。最后一个就是诚信问题。PPG最早出现在我们面前是一个舶来品。而缺少历史沉淀以及夸张的广告宣传，容易造成消费者的不信任以及重复购买率的降低。因此，PPG是不是一个中国服装行业可以模仿的样板，我认为仍然值得商榷。
对话2
“史玉柱式”广告策略：功过各半？
核心观点：广告虽好，切莫贪杯。否则容易自我沉醉。不管是对PPG还是其他服装品牌，产品依然拥有说一不二的决定权，也是广告最终的卖点与基点。作为一家以数据处理为核心竞争力的公司，单靠数据作为唯一竞争力仍然是脆弱的，必须要有好的产品支撑。围绕“品牌”这个中心卖点，新商业模式的生命力才不至于引起感知疲劳。
主持人：上海著名的时尚网站“观潮网”所做的“PPGYESORNOT”的调查中，把“对PPG广告的印象”列在首位。又据统计，2007年5月份PPG在媒体的广告投放费用接近1000万元，远远高于此前的300万元/月。从实际效果来看，密集型的广告轰炸策略对于PPG的迅速扩张起到了怎样的作用？
中研：从传播策略上来讲，PPG基本上采用的是类似“脑白金”广告投放的“史玉柱式”策略。这对于尽快培养消费群体，迅速确立市场壁垒，的确具有较为明显的拉动作用。
但是，我们对广告的投放，前几个月的时候，会有比较高的关注度。但之后会不会有广告疲劳恐怕无法避免。作为一家以数据处理为核心竞争力的公司，单靠数据作为唯一竞争力仍然是脆弱的，必须要有好的产品支撑。数据分析无非是一个保障和工具，并非是一个服装企业的实质。比如ZARA，它同样具有非常好的数据系统，但它的核心与基点仍然在于做出来的产品。一个有生命力的品牌，它给消费者提供的最终还是产品。因此，高度密集的广告轰炸战略不足以抵消PPG可能存在的短板。
主持人：社科院电子商务研究室主任荆林波曾表示，在经营模式方面，PPG较传统男装市场而言，无疑是开辟了一条蓝海之路，但这条路径如果没有风险资本支撑，无法实现当下“跑马圈地”和销售量的井喷。也有业界分析人士认为，在产品的推广、促销方面，“买PPG抽取3年汽车使用权”、ppgsale.cn上3折大甩卖，以及对产品质量的投诉，都不同程度显示了其为完成资本市场诉求的压力，表现出“快公司”在品牌综合实力方面的先天缺陷。如何看待这样的质疑？
中研：我很同意这样的观点，男装B2C市场本就应该是一种长期的产业发展形态，B2C网络行销不应只追求简单的日销量和市场份额。从PPG的广告方式来看，它主要出现在融资成功之后，很大一部分原因在于必须实现快速扩张，以便对风险投资有一个很好的交代。但事实情况是，我们必须明确———我们进行任何一项营销工作的目的是希望获得利润。PPG上千万的广告投入，有没有取得一个好的边际效益？如果没有销售量的巨大增加，这种风险恐怕无法消除。
PPG要保持持续的核心竞争力，必须消除它可能存在的短板，比如，由于它非直接控制产品生产，对质量的把握具有不稳定性。另外，它不是一个产品研发型企业，现在去看它的网站，其衬衫、领带、西裤的款式还非常有限。传统的服饰企业要进行网络营销，必须有一个“养”的过程，通过长期、渐进式的培养，人力资源、组织机构、客户市场的培育，最终使网络营销成为一个体系。
主持人：的确，基于互联网生存的企业，如果这样的短板继续存在，不良评价将更容易在网上被无限放大，会造成很大的杀伤力。
中研：没错。这就是我们说的“病毒式传播”，网络是一个无摩擦力的虚拟世界，无界限，延伸至无限；无限制，发挥到极致，在这样的平台之上，好的东西会一传十、十传百。同时，它的不良信息，尤其是那些受到高关注度的品牌，会形成病毒式扩散，超速传播。
对话3
PPG身边的竞争者：效仿抑或坚持？
核心观点：为了顾及实体渠道的利润和稳定性，传统品牌商将不太可能大规模发展直销模式。采纳传统品牌的实体渠道还是网络营销新模式？最终的话语权在于自身现有的资源积淀。
一个好的网站可以被复制，但1500家零售终端则不会被简单复制。归根到底，服装行业比拼的仍然是耐力，谁的核心竞争力强，谁就可以走得更远。
主持人：PPG的成功必然带来大量的模仿者，从传统的品牌商到新兴的后来者，当他们也冲进服装直销领域，PPG还能一如既往地保持住目前的领先地位吗？
中研：首先我们可以肯定的是，传统品牌商并不渴望完全陷入PPG的商业模式。十年前，康柏、惠普、IBM等大公司看到了戴尔电脑直销模式的优势，于是都想纷纷套用，但最后的结果都不太理想，其中一个原因就是他们现有的渠道已经做得太大太强，不可能一下摒弃。
与之类似，在服装业电子商务做得最好的佐丹奴集团，2006年的网上销售收入为4000多万元，这显然在其9.56亿港元的销售总收入中所占份额很少。负责佐丹奴电子商务的信息总监侯彤说：“电子商务尽管在增长，但只是实体渠道的延伸。”
为了顾及实体渠道的利润以及稳定，传统品牌商将不太可能大规模发展直销模式。同时，由于PPG等直销企业仅能定位于服装领域的细分市场，也一样会很难冲击到多样、款式多变的服装市场。
主持人：您所指出的传统品牌商并不渴望陷入PPG的商业模式，似乎在国内最早尝试“轻资产”模式的品牌美特斯邦威身上得到验证。虽然美特斯邦威生产全部外包，为了保证渠道的畅通，依旧保持了20%的直营店。而在罗兰贝格等知名公司为其做的战略咨询中，内容也多集中于品牌建设和渠道的精简优化，并无任何完全放弃销售渠道的建议。
中研：不可否认的是，PPG目前的仿效者已大量涌现。但是，回到一个基本观点上来，商业模式有一个所谓的固定版本么？没有。每个企业擅长的领域不同，关键是认清自己的核心竞争力。如果PPG不是擅长IT这部分的话，它一定不会采取现在这样的模式。我们曾经提出这样的观点———生产商可以做生产商品牌，零售商必须做零售商品牌，没有一个定义说品牌就是什么。在产业链的任何一个环节上，都可以做出品牌。
归根到底，服装行业比拼的仍然是耐力，谁的核心竞争力强，谁就可以走得更远。比如雅戈尔的1500家零售终端店，这不是任何一个品牌在短期内可以复制出来的。但是如果PPG只有一个很好的网站，那么可能在几个月之内就会被复制出来。
对话4
网络营销的正向启迪价值：整合&应用
核心观点：中国服饰行业的网络意识仍旧停留在WEB1.0时期，而强调参与和互动的新型网络社会关系形态，将为服饰企业创造新的品牌营销思路。
“跨界整合，应用为王”。传统服饰行业，做网络营销的第一目标不是“销售”，而是“营销”。互联网平台的功能，重要的是进行产品信息和品牌信息的传播，而非只是单纯的销售工具。
主持人：似乎，传统服装企业在网络营销的领域中几乎是集体缺失的。那么，PPG会对服饰行业带来怎样的启迪？如何在网络营销领域内另辟蹊径，进行深度整合？
中研：我想它带给我们的启迪有八个字：“跨界整合、应用为王。”PPG的目录营销学的是邮购，网络学的IT，直销学的是dell.，它最大的发明就是整合。这预示着，有太多的工具和空间可以让我们使用，作为传统服饰行业，应该打开思路和眼界。
如今看来，一些传统的服饰企业，越来越受到“网商”的冲击。服饰产品的特性决定了它不能彻底放弃实体渠道，但是我相信，以后可能会产生更多的营销渠道实现深度结合。一个是网络社区。这个地方是品牌目标群体最集中的地方。服饰企业会很快发现其中的价值。另一个就是网络游戏。
品牌可以寻找与品牌关联度很高，且在一定时期内相对稳定的网络焦点话题，利用话题留住受众。传播品牌的最好方式就是采用WEB2.0概念的互动博客模式，即为话题关注者提供一个展现自我的平台。
主持人：对于产能过剩的中国服装企业而言，如果PPG能够如理想预期中的那样，通过技术手段完成一个“虚拟产业整合”的角色，那么，供应链上游的零散企业是否也将获得新的成长机会？
中研：实现整合的前提是零散的企业能够伴随产业链整合者共同成长。举一个其他行业的例子：广州有个公司叫宝供，最早是广州开发区的私人车队，就两辆卡车。但是后来它遇到了一个很好的机遇，给宝洁做物流。同时它同意向宝洁开放所有的系统，包括财务、人力资源等。实际上，宝洁把整套管理思维、对物流的要求贯彻到了这家公司。现在宝供物流是广州第一大民营物流公司。
主持人：宝供公司的经验告诉服饰企业，整合资源可能不仅仅是一个“偷师”的过程，同时也是一个“强帮弱”的“品牌捆绑”过程。
中研：作为那些零散企业而言，有机会加入到一个整合型的队列中，就一定要去。但是，目的不是保证利润的稳定，同时要保障自己的成长空间，这就需要我们和市场、消费者、竞争对手、时代共同成长。这也是“中研”决定今年必须上网络营销项目的原因。如果传统的服装企业再不关注网络营销的话，等到“网商”掌握了向供应商议价能力的时候，他们将面临真正的危机。毕竟，这是一个生产过剩的年代，而不是一个生产稀缺的时代。谁有销量，谁有终端，谁能够把服装卖出去，谁就是老大。(中国服饰报/王晴颖)