陈启申 中元国际工程设计研究院高级工程师、项目经理，著名制造业信息化专家，原机械部设计研究院研究员级高级工程师、项目经理。从１９８７开始，从事各类机械、铁路车辆、制药等工厂规划、咨询、项目管理及工程设计，ＭＲＰ ＩＩ 项目实施。曾任北京机械工程学会工业工程研究会常务理事；中国电子学会ＥＲＰ专业委员会副主任。
叶玉顺 明基逐鹿ＳＭＢ事业部总经理，明基逐鹿管理发展中心ＥＲＰ首席顾问，２５年ＥＲＰ经验，台湾上市公司普扬信息执行长兼创办人，台湾十大杰出信息人才，台湾杰出企业家金锋奖得主。
案例会诊
王成是一家软件厂商的项目总监，在一次同学聚会中，遇上了多年未见的同学李刚。交谈中王成得知，李刚在A实业公司任IT主管，最近公司的规模发展到了一定程度，想要上一套ERP系统，可是一些厂商要价太高，A公司又缺乏相关实施经验，因而迟迟定不下合作方。在了解了A公司的大致情况后，王成毛遂自荐了自己所在公司的ERP产品。在王成的介绍下，该软件厂商和A公司进行了接触。见面时，王成的老板侃侃而谈，看似非常熟悉A公司所属行业的业务特点，而且为争取到A公司这个客户，老板还开出了优惠的价格，双方最终达成合作意向，由王成负责该项目的实施工作。
A公司从事的是箱包、服饰以及户外旅游用品的生产出口业务。原来工作效率的高低主要依赖于工人的熟练程度，随着近年来企业规模的急速扩张，人脑照应不过来，公司开始打起电脑的主意。
其实王成所在的公司组建不久，他带领的实施团队是清一色的年轻技术人员，没有太多实践经验，对A公司的业务并不熟悉，在前期的调研中也只进行了泛泛的了解，无法深入。而且王成发现，A公司只是对ERP有个大的预期，可细化到各部门想要依靠ERP理顺哪些环节达到什么目的，A公司人员提出的需求不是过于理想化就是根本不靠谱。
缺乏经验的A公司并未意识到这是个多大的问题。在递交了所谓的调研报告后，项目组决定，先让各模块上线，大家边用边提意见，有针对性地解决问题。于是A公司的员工在经过短暂培训后，开始全面向电子化操作转变。一些原本得心应手的做法虽然原始，但有存在的道理，这种“拔苗助长”的做法让员工们一时间难以适应，心中有了抵触情绪，不能很好地配合实施工作。
而且，A公司的管理水平也并未达到ERP所要求的程度，一上线后各个节点时常出错，根本不能顺利运行。员工操作时只要一出现问题，不论大小，就到处找项目组抱怨，希望重新回到当初的操作方式。王成起先努力坚持按系统的科学流程往下走，可每每都遇到员工因为琐碎问题不断抱怨，实施团队每天应付这些投诉就已经头昏脑胀，实施工作每向前推进一小步都显得异常困难。
在实际运行过程中，比如A公司的生产车间领料时，由于时间紧急，只好先填手工单，事后再送到相关人手中输入ERP补单，可在忙季时发货都来不及，更谈不上填单、送单。居然出现过5月份在抽屉里找到1月份的单子。有时物料车来拉货，仓库不可能随时有人，于是车间拉了物料就走，准备下次登记，结果时间长忘记了，结果账也对不上。还出现过要货太急，物料根本没时间入仓库，直接进生产车间，结果出现一车物料缺了，工厂说没有，仓库说当时就拉去了。由于前期对实际需求和困难调研不足，没有制定配套解决方案。出现这些问题，一时没有备用解决方案的余地，这样一来，严重拖延了实施周期。
为求早日平息“民怨”，让系统运转起来，实施团队开始做出妥协。回退到手工阶段当然不可能，但用户提出怎样的意见，实施团队就本着“客户就是上帝”，根据意见对系统进行修改，让员工将当初的原始做法都电子化。最后，系统是可以运转了，但其蕴涵其中的先进管理理念早已改得面目全非，A公司的信息化成了没有灵魂的空壳。
陈启申：把ＥＲＰ简单地理解为软件是片面的，ＥＲＰ是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流的解决方案。买商品可以侃价，寻求解决方案要做投资效益分析，根据分析的结果来评议软件的价位，不是侃价。从这里可以看出，Ａ公司上ＥＲＰ，存在严重的思想混乱风险，必定是后患无穷。
王成仅仅是“大致”了解了该项目就敢毛遂自荐，很不负责任，只能解释为想拿单子，不少软件商都有这个毛病。
虽然王成的老板侃侃而谈，但他不是今后到Ａ公司来的实施顾问，企业应当关注是具体来企业指导实施的人。
这项合作的达成真是瞎猫碰死耗子，多大的风险啊！这种情况，价格再优惠又有什么意义？还不是瞎花钱打水漂。
陈启申：之所以出现用户提不出切实需求，主要是因为Ａ公司的员工对什么是ＥＲＰ，ＥＲＰ可以解决什么问题还不清楚，自然提不出实事求是的目标和期望值。培训工作没有走在前面，选型的流程本身就是错误的。
陈启申：很难想象，在不知ＥＲＰ为何物的情况下，调研报告怎么能够做出来？
我国实施ＭＲＰ Ⅱ／ＥＲＰ已经有３０年的历史了，为什么还要摸着石头过河？这种培训仅仅是知道如何登录、操作，还是做到“知其然又知其所以然”？
陈启申：提升管理水平不是ＥＲＰ的要求，是企业生存与发展的要求，是市场竞争的要求。在我写过的几本书中，包括《ＭＲＰ Ⅱ——制造资源计划基础》，《ＥＲＰ——从内部集成起步》都非常强调上线之前，模拟运行的重要性，没有充分的模拟，就切换系统，一定乱套。
陈启申：ＥＲＰ实现无纸化办公，就是说所有的信息都必须进入系统，绝对不允许“信息落地（人工抄写）”，这与信息化的目的完全是背道而驰的。
车间的人怎么能够私自闯入仓库？仓库成了大超市，谁都可以进去逛逛，即使没有实现信息化的企业也绝对不允许这样做，这个企业的管理太糟糕了。在信息化的背景下，材料不是不可以直接进车间，而是必须有专人在系统上先按照规范化的流程走一遍；或软件有两种选项：先入库，还是直接进车间。
陈启申：“民怨”是项目组的错误决定引起的，这样的项目组根本不知道该如何实施ＥＲＰ。为什么不先买几本书自学一下？
“公司的规模发展到了一定程度，想要上一套ＥＲＰ系统”的初衷，满足了吗？买了优惠价的ＥＲＰ产品，解决了什么问题？
处方一：知理-知己-知彼-知用
信息化是一门科学，在科学的道路上，不能投机取巧，不能偷工减料；否则是欲速不达，一事无成。总结我国实施ＭＲＰ Ⅱ／ＥＲＰ几十年来的经验教训，成功实施ＥＲＰ要遵守一种规范化的流程，就是“知理－知己－知彼－知用”。
首先是“知理”。如果不知ＥＲＰ为何物？会给企业带来哪些效益？就谈不上要不要上ＥＲＰ。实施ＥＲＰ是一场深刻的管理革命，是一项重大的决策，因此，在企业里，最需要知道ＥＲＰ道理的是决策层，即高中管理层。
通过“知理”，明了ＥＲＰ的机理，才能判断企业存在的各类问题能不能用ＥＲＰ来解决，为铺垫“知己”阶段提供理论基础。
所谓“知己”，就是能够正确描述企业现有的业务流程，分析和找准现有流程存在的问题，梳理和设计出理想的业务流程，明了实现企业的经营策略需要什么信息技术支持，以及对信息化的需求和目标。通过投资效益分析，以及对各类风险的敏感性分析，确定务实的期望值以及投资预算，确定投资回收期。
同时，也要清楚企业的定位，就是说在行业产业链中的地位、组织模式、营销模式、产销关系模式以及长远发展的变化需求，规划企业信息化中各种应用系统之间的集成，等等。
这里的关键是：确切描述流程、分析流程和改进流程，制定量化的目标；这里所说的流程是企业所有核心业务的全流程，要打破部门之间甚至企业之间的局限。
所谓“知彼”，就是在知理－知己的基础上，正确选择解决方案（注意！不是买“软件”），正确选择能够实现长期共赢的合作伙伴（注意！不是找“厂商”）。
许多企业说不清上ＥＲＰ要解决什么问题，选型缺乏可靠的依据；在众多选项的面前，只是“外行看热闹”，看花了眼，而不能做到“内行看门道”，理性判别；加上受各种诱惑和干扰的影响，无法选择适用的解决方案和有实力诚信的合作伙伴，选型不当，就谈不上应用，更谈不上见效。
所谓“知用”，包括实施、评价和应用等几个方面。要抓住ＥＲＰ的实施要点；制定体现目标的关键业绩指标的评价方法；以及如何运用ＥＲＰ系统提供的各种信息，为不断向客户提供优质产品与服务、实现增值与共赢，优化流程，改进工作。ＥＲＰ系统不是孤立的，还需要同其他各种信息化系统集成，才能发挥出更大的效益。
处方二 ：抓住ERP几大关键问题
企业谈ＥＲＰ就是在谈管理，而很多公司都忽略了这个本质。虽然当前ＥＲＰ软件的应用愈来愈成熟，但如何通过ＥＲＰ系统的应用来推动企业管理水平的提升，在很多首次使用ＥＲＰ系统的企业来说，还是难免进入误区。
从该案例中，我们可以看出上线的前期准备不足，项目组织的整体管理力度不够，出现问题时没有找到正确的解决办法。
在项目实施过程中，应前紧后松，准备工作，包括调研、培训、ＳＯＰ岗位职责、 流程的优化、数据准备、模拟操作运行应严格按照总体的时间表，详细地完成，而不能忽视任何一个环节。在遇到问题时，需要组织协调多方资源，对状况进行评估，提出优化建议，由双方高层进行正确的取舍，这样在后期上线后，才会变得很轻松，真正作到“轻松成为ＥＲＰ专家”。本文将点评几项关键问题，供*大家参考：确立权责和有力推进者
仓库库存账不准谁要负责？部门信息化成功与失败谁要负责？公司信息化成功与失败谁要负责？当跨部门问题要管理者处理时，谁拥有管理力来强力整合？这些管理上的问题，在ＥＲＰ实施过程中，往往都是项目小组特别头痛的事情，而建立ＥＲＰ推动组织及权责，任命有管理力的推进者是实施成功的第一步。
ＥＲＰ的推动涉及到公司的各个部门，因此需要寻找到一个能够跨部门协调和推进的人员来作为项目的推进者。以库存管理为例，当要求新年１、２日各部门关键人员出动，做库存盘点，以期能够通过ＥＲＰ的使用把库存账做对，这个时候如果没有一个能够做好跨部门协调的项目推动人，实现这个目标是很困难的。再谈到权责划分的问题，仍旧以库存问题为例，ＥＲＰ推动第一关面临的就是成品库存账是否准确，第二关是原料账是否准确。而解决这两个难关的前提，则是在权责上， 必须先定义好责任人，这样仓库库存账一旦不准确，则可以从相应的负责人入手解决问题。
找对实施顾问
很多公司在最后确定ＥＲＰ厂商之前，都有一关，叫做钦点面试实施顾问，期望能找对人做服务。
实施顾问的本质就是要辅导客户成功上线，但很多软件公司是以ＩＴ背景的实施顾问为主轴，甚至实施顾问大部分工作都以解决系统Ｂｕｇ为主，甚少关注辅导上线及业务流程梳理，从而导致系统应用与企业实际的业务流程背离，在为用户增加了额外的作业负担同时也未能给企业带来实际的业务效益。
好的实施顾问会教导企业应用ＥＲＰ实现管理推动的基本知识及技巧。以如何做好库存准确率为例，至少有四个管理流程要用心：
１．出入库表单是否货随单走？
２．表单是否日结日清输入电脑？
３．表单是否输入准确的查核数据？
４．是否做好了库存盘点及抽盘？
其中第一和第二两项对策可以解决本文如下问题：在实际运行过程中，比如Ａ公司的生产车间领料时，由于时间紧急，只好先填手工单，事后再送到相关人手中输入ＥＲＰ补单，可在忙季时发货都来不及，更谈不上填单、送单。居然出现过５月份在抽屉里找到１月份的单子。有时物料车来拉货，仓库不可能随时有人，于是车间拉了物料就走，准备下次登记，时间长忘记了，结果账也对不上。还出现过要货太急，物料根本没时间入仓库，直接进生产车间，结果出现一车物料缺了，工厂说没有，仓库说当时就拉去了。由于前期对实际需求和困难调研不足，没有制定配套解决方案。出现这些问题，一时没有备用解决方案的余地，这样一来，严重拖延了实施周期。
通过实施顾问在业务应用上的经验，梳理出原来业务流程上的作业漏洞，再结合系统应用固化新的流程，才能应用ＥＲＰ解决企业实际的业务问题。
确立正确上线方法论
一个新的ＥＲＰ项目启动，大家都会有各种各样的预期，老板总会问ＥＲＰ是否可以上线了。而项目推进者如何有把握让ＥＲＰ上线？什么叫有把握？是否软件培训完毕就可以把握上线了呢？
在本文的案例中，缺乏经验的Ａ公司并未意识到这是个多大的问题。在递交了调研报告后，项目组决定，先让各模块上线，大家边用边提意见，有针对性地解决问题。于是Ａ公司的员工在经过短暂培训后，开始全面向电子化操作转变，而这种方式的实施风险非常之高。
作为项目的推进者，软件没有试运行过至少三轮，我是不敢说可以上线。更何况还有公司较有特色的个性化修改的问题，是ＥＲＰ Ｐａｃｋａｇｅ无法解决的，其不可控性也是实施中要重点关注的。
我们来看看有把握上线的ＥＲＰ实施方法论与此家公司的不同点：
１．签约前重点调研与签约后细部调研必不可少，软件公司知晓自己产品，更要能通过调研列出客户需求及关键问题点，分析其作业风险，为实施铺路；
２．教育训练，依流程型作业手册实际操作ＥＲＰ软件。很多公司教育训练多是听课，听与实际上机操作有很大差别， 上机操作会让用户印象更加深刻，使用者的操作问题也会在未上线前显现出来，以便及时修正，则不会如本案例中所述，等上线时才跳脚。
３．设立岗位别的标准作业指南ＳＯＰ，让不同岗位的人员了解自己的作业流程。
４．个性化修改ＳＯＰ ，个性化修改表单，个性化修改程序。
５． 岗位人员依修正后的ＳＯＰ，试操作三次ｄａｔａ，确保ＳＯＰ的准确性；
６．实施小组依流程型作业手册， 试操作三次ｄａｔａ，确保整体流程无误；
７． 此时确保可以安心上线了。
需求二阶段论
如何管理实施中的用户需求，这个问题恐怕是影响ＥＲＰ成功最关键的事情了。信息化的用户需求如果不加控制，修改十年都仍有新的出来。ＥＲＰ上线，因为所有部门均参与，参加人员多导致项目成本高。另外跨部门沟通，信息化管理推动十分不容易。因此，将需求分阶段，降低推动时间是实施成功的关键。通常来说，可以将需求的满足划分为两个阶段：
第一阶段，项目组成员集中解决影响ＥＲＰ整体推动的关键问题，实现系统成功上线的目标。对于特殊的关键问题，需要在实施的第一阶段解决，这些关键问题往往需要公司的总经理决策才能够修改，而不是抱着“客户就是上帝”的思维，一揽子“根据意见对系统进行修改，让员工将当初的原始做法都电子化”。
第二阶段需求通常都会计费，当使用者已使用了系统，觉得需求已多余，或修改费用嫌贵，此时有些需求通常会自动消失６０％。
综上所述，表明ＥＲＰ就是谈管理，Ａ公司可以考虑再加强管理推动，系统应用一定会有些绩效，同时局部改善强化ＥＲＰ运作，如库存准确率等。若经几年，公司业务成长可观，则可考虑换一套符合成长管理理念的ＥＲＰ，而此时你已有一定ＥＲＰ推动经验基础，将会使运作愈来愈好。