本文来源于我在InfoQ中文站翻译的文章，原文地址是：http://www.infoq.com/cn/news/2013/02/product-owners-teams
近日，由Henrik Kniberg撰写的博文agile product ownership in a nutshell从产品负责人的角度高度总结了敏捷软件开发。Henrik称其为“将一天的产品负责人课程压缩为15分钟的精彩介绍”。他建议大家观看一个关于敏捷产品所有权的视频，该视频提供了相应的脚本。下面介绍了该视频所涵盖的内容。
在Scrum中，利益相关者需要将使用用户故事表述的东西放在队列中。这个队列叫做产品订单，由产品负责人负责：
产品负责人决定将什么放进去，什么拿出来。产品负责人还会决定顺序——什么东西需要现在构建，什么可以放在后面进行？这个工作不好做，需要与团队和利益相关者协作完成。
产品负责人需要与团队协作来管理产品订单：
这些问题我一直在谈——估算故事的价值与大小、优先级、划分——所有这些通常叫做“订单梳理”。Pat会在每个周三的11:00到12:00召开订单梳理会。整个团队都会参加，有时一些利益相关者也会参加。会议议程会不断变化，有时关注点放在估算上，有时放在故事的划分上，有时还会为故事编写验收标准。
对于软件产品的开发来说，每个Scrum角色都会有自己的关注点：
各个Scrum角色之间应该保持健康的关系。产品负责人关注构建正确的东西。团队关注正确地构建东西。Scrum Master或是敏捷教练关注缩短反馈回路。
产品负责人应该与团队协作来平衡质量与进度：
如果团队积累了技术债务（没有编写测试、没有持续改进架构），那么团队的速率将会随着时间的推移变得越来越慢，故事燃尽曲线将会变平。这使得预测变得几乎不可能。因此，团队要负责保持可持续的节奏，产品负责人不应该对其施加压力导致其走捷径。
拥有多个团队的大型项目会有一个以上的产品负责人。产品负责人之间的协作是非常必要的：
但在多团队的情况下，产品负责人还有一个额外的重要职责——彼此交流！我们应该组织团队与订单以最小化依赖。但总还是会有一些依赖！因此，产品负责人之间应该进行某种同步，这样才能按照顺序构建，避免局部优化。
Mountain Goat Software在learning scrum – the product owner中介绍了产品负责人这一角色。产品负责人知道应该构建什么，并向Scrum团队表明这一点。团队会与产品负责人通力协作来确定在一个Sprint中应该开发多少内容。
产品负责人不能这么说“我们还有4个Sprint，因此你们必须在这个Sprint中完成1/4的产品订单”。产品负责人的工作是通过清晰、鼓舞人心的目标来激励团队。团队成员最清楚他们自身的能力，因此在任何一个Sprint中，他们都会从产品订单中选择可以交付的用户故事。
此外，产品负责人还会与团队就如何管理需求变更这一问题达成一致：
Scrum团队会承诺完成从产品订单中所选择的用户故事，作为回报，产品负责人也会承诺不在Sprint中抛出新的需求。需求可以变更（变更也是受鼓励的），但只能在Sprint之外变更。
Faisal Mahmood在博文should the product owner attend daily scrum, product owner and team engagement中讨论了产品负责人该如何与敏捷团队在会议中协作。Faisal解释了产品负责人为何要参加Sprint计划、Sprint评审与回顾会议中：
产品负责人会向团队描述产品订单条目（用户故事或是需求）。他与团队一起工作，确保大家对产品订单条目（或是用户故事等）范围的理解是一致的。产品负责人必须要参加Sprint计划会议，否则团队可能会选择低价值或是压根就没有价值的条目。这会导致浪费、混淆或是错失机会的状况发生。
Sprint评审是产品负责人接受或拒绝工作的最后机会。Scrum团队（产品负责人、团队与Scrum Master）与利益相关者会在Sprint评审中就产品方向、市场或是竞争状况中的变化进行讨论。该讨论会产生更新的产品订单。因此，我们说产品负责人必须得参与Sprint评审会议。
如果产品负责人不出席回顾会议，那么Scrum团队就很难改进计划Sprint、管理与更新产品订单、梳理产品订单的方式；此外，团队与产品负责人及利益相关者之间的交流方式，以及执行Sprint评审的方式也将变得难以改进。
由Dean Leffingwell所创建的scaled agile framework可以在企业范围内应用精益与敏捷实践。它是这样描述产品负责人角色的：
产品负责人是团队中负责团队订单（即一般意义上的Scrum中的产品订单）并确定其优先级的成员。此外，产品负责人在质量上也有着一个重要的角色，他是团队中唯一一个有权向系统基线中“增加”新故事的人。对于向敏捷转型的大多数企业来说，这是个全新、至关重要的角色，通常需要全职参与才行（一般来说是每1到2个敏捷团队配有1个产品负责人）。
根据Dean所述，应用敏捷方法开发软件的企业必须得对多个产品经理、产品负责人与团队做出平衡：
从某种程度上来说，企业中成功的开发是一种数字游戏。如果没有在正确的角色上使用正确的人数，那么瓶颈将会严重限制速率。因此，产品经理、产品负责人与敏捷团队的数量必须要做到大致平衡，否则整个系统将会花费大量的时间在定义、澄清与接受上。
Marc L?ffler在其博文5 reasons why a product owner team might be a good idea中谈到了产品负责人团队的好处。其中一个原因就是每个敏捷开发团队都应该有一个产品负责人：
曾经听过让Scrum Master来担任产品负责人的角色，那他要是不在了呢？这就是瞎搞！但真的就有人这么做，而且不止一个。这就是产品负责人团队存在的另一个原因。即便团队中有一两个成员不在（生病或是度假等） ，团队也依然能够继续。
Marc提到的另一个原因是产品负责人的团队协作可以改进订单的质量：
我知道并没有人规定只有产品负责人才能在订单中创建新的条目，但很多团队都觉得就该如此。产品负责人团队会迫使大家在一起工作。当然了，他们还需要与开发团队紧密协作，召开订单梳理会议，甚至是让开发者帮助维护订单等。产品负责人团队有助于培育团队的协作精神。