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2005/1/14
这几天没什么事好操心，也没什么事想关心，既然有时间，就写写关于工作的事情吧。
微软现在越来越像一个大杂烩，从手机到游戏机，从企业软件到聊天工具，似乎只要软件能做的事情微软都会插一脚，但是如果各位仔细观察一下微软最近的业绩的话，就知道微软最赚钱的还是Office和Windows，那么，微软那么多的产品的生意又是如何进行的呢，为什么很多产品赚不了钱呢？说来话长，我就从我最熟知的一系列产品和服务说起，以后有时间再慢慢补充。。。
[Business Groups]
微软的业务分成七大块，总部叫做Business Group，也叫做P&L（我过了很久才意识到P&L就是Profit & Loss），这七快业务从英文来说，分别是：
1. Windows Client (Windows XP mainly)
2. Information Worker (Office family products)
3. Server & Tools (Windows Server series, Developer Tools, etc)
4. Mobile and Embedded Windows (Windows CE, PocketPC, Smartphone, etc)
5. MSN
6. Home Entertainment (XBOX, MSTV, etc)
7. Microsoft Business Solution (ERP, CRM, SCM, etc)
也就是说，所有微软的产品和服务，按照营收和成本，都会被分到这七块业务中去，然后大老板们（包括公司高层和主要投资者）通过了解每个业务的P&L来理解这个业务的运营情况。
当然，软件产品的研发都是按部门和小组来分的，所以从总部的开发人员来说，很容易理解自己的工作属于哪块业务。但是对于微软各个国家和地区的分公司而言，这里就有一些重叠：一个销售可能既卖Windows，也卖Office，还卖其它的产品，那么这个销售的成本该怎么算？为了方便起见，微软把所有的市场销售业务分成几大块：EPG（大客户部门，主要负责直接销售产品到微软的大客户），SMSP（中小企业和合作伙伴，主要通过产品渠道商和增值服务商来销售微软的产品，客户主要是中小企业），Services（服务部门，提供产品相关的咨询和服务）。由于大客户主要用的是微软的核心服务器类产品，所以EPG属于Servers and Tools这块业务，服务部门也属于这块业务，SMSP原来是属于Information Worker的，今年改成了Microsoft Business Solution。其它的业务由于比较特殊，其市场销售部门也分开单独管理。还有一些业务，比如说Home Entertainment，其产品和服务在有些国家，比如中国，还没有展开。
所以说，微软在中国展开的主要业务，其实分别属于MBS和Server&Tools这两块，其实还有一两块业务对于整个公司来说更重要：Windows Client和Office Client；Windows Client的业务会主要通过OEM来完成，但是由于在中国盗版问题严重，所以OEM业务开展得也不太顺利。至于Office，说实话我不太了解他们到底是怎么卖出去的，但从人员结构来说，在微软中国的公司内部所占的比例也不大。因此，本文的余下部分主要讨论属于Server&Tools的EPG部门和Services部门及属于MBS的SMSP部门在微软中国的业务开展情况。
[Different Sectors]
作为一个软件厂商，微软其实是整个行业里面非常特殊的一家公司：它的产品涵盖了消费者市场和企业市场，而这两个市场的游戏规则又非常的不一样。（在这一点上，微软和惠普很像，难怪微软和惠普的关系是那么好。）微软是靠消费者市场起家的，在这个市场，微软一步一步发展起自己的核心优势：技术领先和平台兼容，并通过非常aggressive的市场营销手段逐步形成了实际的垄断地位。对于消费者而言，最关心一个软件产品的易用性，实用性，兼容性，然后是价格，最后才是稳定性和安全性。微软在这个领域目前是所有厂家中做的最好的。当然它的依靠垄断地位提高竞争者进入门坎的做法也饱受指责。在这个领域，产品的销售其实很简单：做好marketing，控制好供货渠道和零售价格。由于软件产品不存在太多的物流和损耗问题，微软的产品又没有什么实际的竞争对手，在这一方面微软简直就是在每天等着捞钱。
但是随着IT行业发展的深化，经济大环境的周期性，以及产品本身的周期，微软在消费者市场里的增长越来越有限，微软很难拿出足够的理由，让那些两三年前买了Office 2000的人再花钱来买Office 2003，因为两者的实际功能其实差不多，虽然Office 2003包含很多新的技术，但是对于消费者而言却未必实用。而且现在发达国家几乎每个家庭都有一台电脑，再要挖掘新的客户实在是不太可能了。至于那些经济发展迅速的发展中国家，比如说印度和中国，由于盗版猖獗，而政府在反盗版商的立场模棱两可（中国政府该不该反盗版是一个非常有争议的话题，我以后有机会再聊），所以虽然微软的产品应用的很广，微软却没收到多少钱。至于微软非常依赖的OEM模式，由于PC硬件利润的大幅度下滑和市场的激烈竞争，使得很多PC厂商宁愿不装Windows而装一个Linux，然后默许消费者自己去装盗版的Windows和Office，也不愿预装进价相对昂贵的正版Windows（其实价格对于市场上的零售价而言，已经低了很多，但是其价格相对于一台机器的整机价格，仍然很贵），所以对于微软来说也收不到什么钱。可以说，微软在消费者市场的增长已经十分有限了。
这一情况对于微软中国来说就有特别的意义，由于不能在中国市场从微软的拳头产品Windows XP和Office XP/2003中赚到钱，微软中国必须在企业级市场（包括大中小企业）上来弥补，而在这一市场微软并不是最有实力的玩家，所以对于微软中国而言，赚钱一直是一件很辛苦的事情。那么到底怎么辛苦呢？我会详细解释一下微软在中国的生意是怎么做的。然而在此之前，让我们从商业软件的商业模式开始吧：
[Business Software & Software Business]
商业软件产品由于其复杂性，一般从购买到最后使用，都有一个定制化（customization）的过程。最简单的定制化过程包括按照产品手册一步一步点击“下一步”（有一些客户自嘲自己是”下一步“工程师，一直按”下一步“就可以了。。。），稍微复杂一点的需要按实际的生产环境设置很多参数，调整配置，最复杂的就是进行所谓的“二次开发”，就是在现有的产品基础上再进行一些软件开发，来灵活地实现不同客户的需求。这些定制化在这个行业里面也叫“服务”，当然，服务的内容还包括产品的培训和售后支持。当然，针对不同的客户需求，需要定制的复杂程度也不一样，比如说客户只是想进行日常的字处理和报表处理，那么只要帮他们把Office装上去就可以了，最多就是通过自动的方法一次性在多台计算机上安装上Office，而且不同行业，不同规模的客户的这些需求大都一样，这也是微软最擅长的领域；但是一些管理类软件，比如说一个公司的供应商/供应链管理软件，那么本身就会比较复杂，再加上客户算在行业和自身的特点，一般没有一款软件可以拿到一个客户的机器上装了就能用，而是需要进行相对时间较长的“二次开发”，而且每个客户所需要的二次开发的内容都会很不一样，这个领域是IBM, SUN, Oracle等公司的传统领地，微软在这一个市场的竞争十分激烈。
从一个客户的角度来说，一般总会有一个IT部门，负责IT方面的投资和运营。这个部门可大可小，大的客户，比如说银行，由于其业务的特殊性和机密性，一般都会雇佣一批软件开发人员来开发自己的应用，这时候他们从各大厂商那里需要得到的只是一些产品，以及必要的技术支持，但是由于IT技术的日新月异，很多时候内部的开发人员无法及时了解厂商推出的各个产品的最好的应用（包括开发）方法，所以有时候也会依赖于厂商的技术人员协助他们进行内部应用的开发；至于其他大部分客户，由于资金有限，没有能力，也没有必要自己开发大部分的应用，所以更多的时候依赖于外部的公司/人员来开发和定制相关的应用。此外，一旦一个产品开发/安装之后，必然牵涉到对应的售后支持。可以想象，任何产品都不是完美的，软件是人写的，人无完人，再“牛”的高手，再完美的团队，都有犯错误的时候，这样，一旦一个产品出了一些问题，就需要对应的售后支持；再加上如今的软件产品都越来越复杂，有时候就算是日常的应用和维护，也都需要很多技术知识和经验。。。这也就是说，从客户的角度，无论是产品的二次开发还是维护运营，都需要真正的“服务”。那么这些服务是谁提供的呢？有以下几种情况：
A. 完全由软件厂商自己提供：一般来说，在技术和产品都非常复杂，而相关应用对于客户的重要程度又非常高的时候会出现这种情况
B. 厂商+合作伙伴：这些合作伙伴也被称为独立软件开发商（ISV），由于一般大的软件厂商的人员成本较贵，在很多时候他们会把相应的服务工作交给（也可以说是外包给）独立的ISV来完成，在这种情况下厂商的服务人员经常起指导作用；
C. 完全由ISV来提供：也就是说，只有产品本身是从厂商那里得到的，而相关服务则完全由ISV来完成，这又分成两种主要的情况
1）当相关产品的技术已经非常的大众化和商业化，相关的技术细节很容易被了解到的时候，普通的软件厂商进入这个市场的门槛较低，比较容易独立的完成所有的“定制化”服务；微软的大部分生意是在这种情况下完成的
2）当该产品的行业化特点十分明显，不同的行业，不同规模的客户的需求很不一样，而且相关的软件的使用需要很多前期的管理咨询工作来做铺垫，这时候厂商会和很多管理咨询公司结盟，把产品的相关技术透露给这些盟友，随后，这些咨询公司在不同的行业，依靠自己的行业知识和管理咨询能力，来为对应的客户提供服务，由于这种服务既包括和软件技术紧密相关的二次开发，又包括业务相关管理咨询，这些盟友能从复杂耗时的服务中赚到不错的利润；最佳的例子就是SAP公司的ERP软件R/3和几大管理咨询公司（比如KPMG和PwC）的合作
这里有一个常识要说明：一般而言，盒装的软件软件，或者说产品化的软件，是靠许可证（License）模式收钱，也就是说，其他的附件，比如说安装光盘和使用说明书，都不是很重要的（安装光盘第一次当然需要，但是同一个软件安装在10台不同的机器上，虽然收10份钱，却只需要一张光盘）。言下之意，软件产品其实没有什么物流可言。换句话说，卖软件其实是卖一张纸，这张纸上印有厂商授权的许可证。所以微软的竞争对手经常说微软是印钞票的，印一张许可证，就可以收好多钱。。。当然，经过二次开发后的软件，由于是独一无二的，一般也就没有什么许可证可言。一般的服务厂商会和客户签订一个合同，来声明对最终产品的知识产权等等。
[EPG, Services, and SMSP]
在微软的大客户部门（EPG），产品的销售人员分成两类：一类是纯粹的销售人员，每个人有自己的客户群，他们负责在这些客户上产生足够的业绩以完成自己的销量目标，这些人又叫Account Manager，他们又按照客户的不同行业，也分成不同的行业，比如说金融行业，电信业，制造业等等。别说IT业，就算很多传统行业也有自己的Account Manager部门，这里就不多解释了了，但有一点值得说明的是，相对于IBM或者Oracle这样专注于大客户的公司，微软的销售每个人要“看”，或者说负责的客户数量要大得多。经常是一个人看七八个客户。毕竟，微软的商业模式，特别是微软每一笔成交的单子的金额大小，决定了其预期的销售成本要低于那些主要的竞争对手，比如说IBM和Oracle。另外一群人叫售前工程师，负责在销售的过程中提供技术上的协助，这些人其实不一定很懂技术，但比较了解怎么样通过技术来满足客户的需求，说白了就是比较会吹牛，比较会说故事。
有一个细节是非常重要的：对于微软的销售人员（Account Managers），业绩只包括产品的销售，不包括服务的销售。虽然前面已经花了很多时间说明服务对于软件销售的重要性，然而微软的所提供的服务是可选的，并且是单独收费的。可选的意思就是说客户可以选择微软的合作伙伴/ISV来提供对应的服务，或者有些产品（比如说Office和Windows XP)其实也没有什么服务是必要的。单独收费，意味着服务和产品的价格是分开的，（虽然在特别大的单子里面可以绑定在一起），并且在内部也是分开结算的，这也就是说，服务部门的业绩，和销售是没有直接的关系的。而微软的服务部门的员工数量也是非常多的，在内部可以被分成三类：
咨询顾问(Consultant)：提供一次性的和微软产品相关的安装/实施/部署服务
技术专案经理(Technical Account Manager, or TAM)：提供经常性的和微软产品相关的维护/支持服务。
客户服务和技术支持服务(Customer and Support Services, or CSS)：主要提供基于产品的售后技术支持
前两类人员隶属于微软在各个国家的分公司的市场销售机构，他们有自己的销售额的指标（服务的销售），一般来说，咨询顾问需要和合作伙伴一起来做一个又一个的软件实施项目，在其中顾问的角色更多的是项目的整体控制和技术咨询，具体的“活儿”让人力成本更低的本地合作伙伴来做。技术专案经理主要提供对客户的维护工作的技术支持，但是具体的问题经常由微软自己的技术支持工程师来解决，不把这些交给合作伙伴的原因在于很多问题涉及到有关微软产品的很多底层的问题，有很多相关的知识产权，微软不愿意，也不放心让合作伙伴知道这些信息，以免引起很多麻烦。最后一类人员属于一个独立的组织，和整个市场销售部门是分开的，很多工程师会坐在一个集中的办公室，通过电话和电子邮件提供远程的技术支持。在中国上海的技术支持中心的三百个不到的工程师会对所有的亚太地区的客户（日本和澳洲除外）提供技术支持。而微软的咨询顾问和技术支持的客户经理是隶属于该地区的市场销售部门。每个地区独立核算收入和开支。
最后来谈一下微软的SMSP部门。这个部门的人员相对来说十分精简：由于不需要直接面对客户，人员按照渠道和客户的类别分成三个部门：中型企业，小型企业，合作伙伴。前面两个部门更像做市场的：他们通过申请费用，举行一个又一个的市场推广和促销活动，从而刺激最终客户的购买欲望而实现销售。最后一个部门比较复杂，他们的销售额是根据对应的合作伙伴所产生的业务来计算的。在这个部门内部，又把合作伙伴分为零售渠道商和增值服务商，零售渠道商比较容易理解，所谓增值服务商，就是上面所说的提供各类服务的合作伙伴，以及一些专门做软件产品，但是其产品是和微软的产品有密切联系的厂商。不同的合作伙伴，由不同的销售来负责，这些销售又叫Partner Account Manager (PAM)。
在04年7月以前的几个财政年度（微软的财年是从每年的7月开始的），这些合做伙伴主要是和微软的中小企业客户打交道，因此这个部门也叫Small and Medium Enterprise (SME)。同时，微软的EPG部门也有自己的PAM，对应着比较大的合作伙伴，这些合作伙伴和比较大的客户有业务往来。但是这样的分发实在是过于细致而不够灵活：假设一下，如果一个属于SME部门负责的合作伙伴和一个EPG部门负责的客户发生了业务关系，对应的单子该归功与谁？所以从这个财年开始，所有的合作伙伴的业务都被分到了SME部门，而这个部门也把名字相应的改成了SMSP。
终于说完了。。。呵呵，其实这次只是做了一个介绍，接下来我会来更多的解释一下微软的一些问题，如果没有上面的这些介绍，我想绝大部分微软以外的人是不可能理解那些问题的，毕竟，微软是一个很不错的大公司，表面上几乎没什么问题，而且微软有那么多优秀的人才，很多问题也不是因为人的素质问题。在接下来的两篇文章里面，我会详细介绍微软的服务业务以及合作伙伴业务，并根据个人的理解指出其中的一些问题。。。（待续）