一、需要人才；
1、有在类似企业做过二年；
2、在同行中，有在中型企业以上做过二年，其中至少要有一年管理；
3、还处于比较实干状态，也就是说，关键时候可以亲力亲为；
二、引入人才的关键因素
1、是否在类似企业做过，要是没有，对创业型企业运作不了解，采用大企业的方法，那么可能会把创业型企业那微薄的利润都挤掉。
2、是否在相对较大的企业做过管理，这种经历，可供一些规范操作流程的参考；
3、是否愿意继续实干，因为创业型企业，人才配套不会很全面，可能会缺这缺那，这需要这个人关键时候，可以干点活。
4、心态是否良好。一般从大一点企业，转到小企业，起步会有失落感，和团队整体水平的差距，在前三个月就看是否能成功的转型；这是非常重要，同时也涉及到原团队，是否能够接收这个外来者。这位管理者的心态是否能够及时调整，并不轻易动到原来团队的架构；
5、职位：可挂总监。处理事务，要根据公司发展。例如：现在公司要是销售需要改善，那么就招一个销售比较历害的。专门负责销售。若条件允许，最好是另外再招一名负责行政的，配合销售总监处理。这样这位销售总监不容易乱。
三、如何管理
1、首先：老板应该要让这位管理者，非常清楚公司的战略，公司想往哪一块发展？想用多久时间来发展？另外这位管理者，在这些发展中，不断扮演怎样的角色；
2、其次：作为老板，要非常注重现金流，同时也得让这位管理者知道，现金流对一家企业非常重要。这位管理者，他来时，可用的资金大概是在怎样的范围，要让他清楚，不让可能会造成误差，有时会高估可用资金，这样会带来不必要的麻烦。
3、按照战略，让管理者作规划。作规划，不要太理想化。让这位管理者，尽可能务实一点。按照规划，每周进行跟踪和沟通，要不断沟通，确认是否可操作，是否可执行。
4、报表。要做个简易的数据报表；用报表进行跟踪，对比，公司整体的发展情况。
5、给予信任。信任非常重要，要是不信任的话，那么这位管理者，肯定做不好。
6、给予时间。稳一点，给予时间。让这位管理者，能够有足够的时间，进行调整。但应要有，阶段性的成果。
1、有在类似企业做过二年；
2、在同行中，有在中型企业以上做过二年，其中至少要有一年管理；
3、还处于比较实干状态，也就是说，关键时候可以亲力亲为；
二、引入人才的关键因素
1、是否在类似企业做过，要是没有，对创业型企业运作不了解，采用大企业的方法，那么可能会把创业型企业那微薄的利润都挤掉。
2、是否在相对较大的企业做过管理，这种经历，可供一些规范操作流程的参考；
3、是否愿意继续实干，因为创业型企业，人才配套不会很全面，可能会缺这缺那，这需要这个人关键时候，可以干点活。
4、心态是否良好。一般从大一点企业，转到小企业，起步会有失落感，和团队整体水平的差距，在前三个月就看是否能成功的转型；这是非常重要，同时也涉及到原团队，是否能够接收这个外来者。这位管理者的心态是否能够及时调整，并不轻易动到原来团队的架构；
5、职位：可挂总监。处理事务，要根据公司发展。例如：现在公司要是销售需要改善，那么就招一个销售比较历害的。专门负责销售。若条件允许，最好是另外再招一名负责行政的，配合销售总监处理。这样这位销售总监不容易乱。
三、如何管理
1、首先：老板应该要让这位管理者，非常清楚公司的战略，公司想往哪一块发展？想用多久时间来发展？另外这位管理者，在这些发展中，不断扮演怎样的角色；
2、其次：作为老板，要非常注重现金流，同时也得让这位管理者知道，现金流对一家企业非常重要。这位管理者，他来时，可用的资金大概是在怎样的范围，要让他清楚，不让可能会造成误差，有时会高估可用资金，这样会带来不必要的麻烦。
3、按照战略，让管理者作规划。作规划，不要太理想化。让这位管理者，尽可能务实一点。按照规划，每周进行跟踪和沟通，要不断沟通，确认是否可操作，是否可执行。
4、报表。要做个简易的数据报表；用报表进行跟踪，对比，公司整体的发展情况。
5、给予信任。信任非常重要，要是不信任的话，那么这位管理者，肯定做不好。
6、给予时间。稳一点，给予时间。让这位管理者，能够有足够的时间，进行调整。但应要有，阶段性的成果。