这是一本国人写的书，郭士纳那本叫《谁说大象不能跳舞》，不过该书作者长期供职于IBM和通用，所以内容也是近眼观察和经历，它不是意淫拼凑也不是流水记录经历和感受，这就值得一读。
该书的副标题是“向IBM学转型”，但其实这不是一本讨论企业转型的书，其本质是一本介绍企业经营管理框架的书，只不过拿IBM作为案例是让读者有鲜活案例可参考容易理解企业经营管理框架。
这是一本需要倒着读的书，否则你读到最后才能知道这套经营管理框架在现实的落地问题。
作者长期供职于IBM和通用，所以这本书点点滴滴都透着条条框框和方法论，也透着IBM的远见和企业责任\企业精神。这两家公司从气质到管理实务都非常相似，IBM是巨型科技公司、通用是巨型制造公司，两者都是全球公司在全球遍布分公司开展业务。德鲁克当年研究管理体系总结出无数经典管理思想的出发地就在通用当企业顾问旁观者的日子。IBM出过郭士纳，通用出过韦尔奇，这都是世界级影响力的企业经营管理实践者。郭士纳给IBM开的药方是：摒弃消费者市场专注企业级市场、软硬及服务一揽子解决方案\一个愿景贯穿全部产品线、聚焦高价值领域\聚焦整合。韦尔奇给通用开的药方是：通过并购或卖掉来保持每个事业部都是行业前三、六西格玛管理体系从组织到流程到考核全部贯穿整个企业、重建管理学院培养合格的管理干部领导者。
作者曾经在中国民企待过一年半的短暂时光，受民企老板的盛情邀请担任集团副总经理负责战略、营销、品牌，希望帮助企业再提升一层楼。一年半，对于一个职业经理人来说就是个荒废时间，因为要看透\影响\改刀一个企业没有三年五载是不可能见成效的。所以作者在中国民企的企业经营管理实践是不成功的。所以作者又回到了外企的体制内，那里有庞大的体系平台支撑\战略支撑\人力支撑。作者在最后一章隐约给出了问题的关键，就是我们民企随着中国大车轮随风而起，但其实企业经营管理的基本面都还一屁股坐在地上，看似有制度流程有组织有战略目标，但最最缺的最最应该思考清楚的反而是企业的责任、企业精神、企业价值观。这三个关键灵魂你定不下来，企业会根据自己手中的资源和市场的机会四处出击只为营收或规模而活。企业战略应该是做什么不做什么，没有企业责任企业精神企业价值观，企业就无法做出取舍，不知道自己该做什么不做什么。
作者在最后一章“下一个时代的开启”中也谈到，IBM的这套框架非常天罗严密，想规模性的把这套框架应用起来需要花费的时间\资源要求很高，而且这套框架在IBM这类全球化的巨型公司好使，在中国这类中大规模的民企公司如何落地。而且IBM这套框架诞生了快20年，现在社会、经济、企业经营环境都发生了比较大的改变，最大的改变就是互联网在中国普及、中国经济崛起这两大因素，在这种机遇面前，中国企业应该如何利用这种机遇而起，可以让这套框架比IBM更敏捷的落地。我们不要追求什么大大大快快快，这不对，这不是目标，这只是手段之一，我们的正确目标应该是增强企业核心竞争力。IBM变大变全球也是这个意图，现在IBM搞生态链搞众包也是这个意图。所以一定要明白自己想要的能要的企业核心竞争力到底是什么，然后以终为始去想着走什么样的战略路径，去想着在互联网网罗、中国经济崛起的背景下如何借势成真。不一定非要效仿IBM去搞全球化、搞并购、搞一揽子解决方案、搞服务转型。
接下来在这样的思考背景下，我就给大家一节节介绍IBM这套企业经营框架的要点。
一、创新
1、创新源头：每年在内部互联网上开展创新提案大赛与奖励，汇集全员工的智慧而不局限在某个所谓的创新研发部门。创新有很多种，如产品及服务产品创新、商业模式创新、运营管理模式创新、资本运营模式创新、营销和销售模式创新。
2、创新项目立项：由企业各个方面的专家组成评估组织委员会，有一整套的方法来对提案进行评估（如客户价值方面、市场方面、技术方向方面等等），摘出有价值的提案，并根据企业的需要排列优先级（增强现有现金牛、增强下一个潜力现金牛、未来创新）。
3、创新项目组织：根据提案特点组建项目部门\组织团队\领导人责任人，建立项目预算与项目管理。引入适合的客户方从一开始就参与项目，引入专家委员会进行关键项目节点的评审和把控。
4、创新项目开展：组建平台与构件研发部门，给产品研发提供快捷的组装与复用。组建从创新研发到产品到商品全程的按段承接的流程与承接部门，让创新研发一步步进化成可销售可持续服务改进的商品与解决方案。
5、创新项目激励：建立面向团队协作的绩效评价指标来推动各个部门合作
二、企业文化
1、文化树立：在内部互联网上开展文化大讨论，让全员参与、凝聚全员、全员认同、全员关注
2、文化落地：根据总结的企业文化分别化解成可落地执行的规定动作与流程\规定、绩效评价与奖罚机制。领导表率领头严格执行，每年HR部门进行经理调查反馈，让员工对领导表率执行情况进行评价。
3、文化推广：在内部互联网\内刊上进行典型案例传播，在内部管理会议上进行表扬
三、领导力
领导是为长远发展设定方向做正确的事、引领变革、为成长创造条件\更多用授权和激励、启发与教练人培养人才\经常问什么和为什么。
管理是精于计划\推动执行把事情落地完成兑现目标、管理的是流程\事情\计划工作、更多用控制和约束\管理现状\经常问怎么去做。
我们更关注的是企业各个业务线的领导人领导力，没有领头雁光有一帮执行者是不起作用的。
1、领导力评估：IBM把领导力细化为100多条，分成几个大类。对现有领导者进行360度评估得出每个领导人的长板与短板
2、领导力提升：长板凳机制\后备经理人训练营、后备经理人行政助理制度、新经理教练制度、老经理导师制度、老经理岗位大轮换制度
四、战略目标与商业模式
作者在本章描述的并不系统，也没有显现出方法论，只是把IBM的战略与商业模式散点的说了一遍，这也是由作者背景所决定，因为作者并非IBM全球高级副总裁级别，经过层层分解到了作者一级已经有很多局限性和微观了。所以反思作者在民企担任集团副总负责战略，真有点戏剧色彩。民企获得质量大奖、上市、并购都和他没啥关系，就模仿IBM搞了一次企业发展战略大讨论，可能也由于缺乏战略框架方法论、缺乏企业价值观\企业责任\企业精神、家长制\缺乏员工参与热情、缺乏可现实落地方案与项目计划而告破。
1、商业模式定义：客户群是谁？向客户群提供了些什么直接业务价值？通过提供这些价值，企业如何挣钱？为了交付价值企业如何整合内部资源和外部资源？
2、战略目标定义：什么区域范围市场？聚焦什么客户群？聚焦什么客户业务价值环节？聚焦在什么方面？
3、商业模式举例：作者举IBM是否可以卖马桶，因为IBM的商业模式就是一揽子整体解决方案的交付，所以IBM给客户的价值就是整合与项目推动交付。IBM面对的客户群就是企业，所以企业需要、需要一揽子整体解决方案的交付，IBM就可以做。但马桶是否是高价值环节高价值企业市场么？还得有这个要素要约束。
4、服务转型举例：构建从产品到服务的一揽子解决方案、构建服务领导团队\构建服务部门\构建服务流程与上下游协作流程\构建绩效评估与客户评价体系、构建服务系统\构建知识共享系统。
服务产品研发三阶段：构建聚焦于产品的售后服务、提供基于产品的增值服务、提供脱离产品的专业服务。构建聚焦于产品的售后服务的焦点是产品可用性，增值服务的焦点是要作用于客户的核心价值链，专业服务会介入到客户的运营领域。服务要产品化、可复制可规模化可形成体系流程系统工具
五、运营模式
作者在IBM和通用都处于中国区域的市场营销与销售线，所以介绍的运营也主要关注市场营销和销售的运营方法。
1、销售：
1.1、业务计划与预算（销售定额预算\人力资源预算\费用预算）。一个经理人不擅长做计划、分解计划、执行计划，表明他没有可胜任的思维能力（严密规划的关键）、组织能力（分解计划的关键）、协调能力（执行的关键）
1.2、配套组织、授权体系。有执行方，有监控方，两方制衡保证预算执行的安全与平稳
1.3、建立业务会议体系
1.4、建立工具系统：商业管理
1.5、用绩效驱动：绩效管理重在回顾\反馈\指导、个人任务\绩效与学习计划结合、客户满意度是普遍指标
2、市场营销
2.1、职责：市场情报\市场切割分解、渠道体系建立\日常运营管理、市场营销计划\整合营销传播、客户关系沟通保持\客户信息更新\客户需求探索与引导\产生直接订单或商机线索
3、人才培养
3.1、市场营销与销售人才：魔鬼训练营
3.2、领导与管理人的职责：管理好管理者自己、面试、教练（目标\思维模式\方法论）
六、总结
还是把作者提出的经营管理框架六要素摆列在这里：
战略目标与商业模式、运营模式（营销体系\绩效管理）、创新体系、文化体系、领导团队培养体系
从我个人体会来讲：空降职业经理人从领导团队培养体系入手、扩到运营体系、再扩到创新体系，最后再讨论文化\战略\商业模式这些看起来虚又实质刚性的东西。术和道需要迂回。而作者在民企做的一项措施是企业发展战略大讨论，在一年半的时间内搞这个确实有点仓促，企业人（老板\管理层\员工）都还没有做好心理和能力的准备。作者最后强调企业基本面应该首先确定企业责任企业精神企业价值观，可能和此挫折也有关。
文化、氛围、意识、能力，可能还真是得通过日常一点点做事来体会与渗透影响。行动会改变意识、意识会决定行动。想想5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。