上一篇关于技术总结中写了很多我们自身存在的问题，从本质上说，除了最后所说的个人问题需要较为长期的磨合和学习之外，其他的问题都相对容易解决。但是通过查询了很多关于企业信息化的案例之后，发现软件开发公司单纯的将自己的问题全部解决了，哪怕是将开发人员的个人问题也都解决了，也不见得会获得最终的成功。这方面的案例在所有的企业信息化案例中还不是少数。因此，我们在找寻自己的问题的同时，也必须考虑一下我们之外的问题――企业问题。这些问题才是真正决定信息化系统是否能够成功的必要条件。我在《IT时代周刊》上看到过一篇关于信息问题的文章很好的描述了企业在信息化过程中起到重要作用的因素。下面就全文引用一下该文章。
“即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。赫赫有名的戴尔公司，在为ERP投资超过两亿美元和两年疲惫不堪的努力之后，也公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。
在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。
6个关键成功因素 基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下6个方面：
领导和管理 企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
与企业战略相结合
ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。
项目管理
称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。
组织文化与新系统保持一致
ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。
技术 行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。
外部支持
来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。
中国企业对关键因素的认识
IBM中国商业价值研究院于2005年对近200家零售企业的高层管理人员进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。
被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目。其中，63%的企业认为基本达到了目标，4%的实施完全成功，合计成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，合计未成功企业数为30家。被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素。
在62个成功案例中，80%以上的被访者认为前4个因素——管理和领导、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；技术被认为是一个排序居中的关键成功因素；外部支持与前5个因素有很大差距。
而在30个失败或不能确定成败的案例中，75%的被访者相信在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第2层重要因素，排序前4的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。
对于成功或失败的ERP项目，技术这一关键因素的地位都在下降，这说明两个问题：其一，ERP技术已经日趋成熟，它与其他关键因素互为补充，对项目的成功发挥重要作用；其二，ERP首先是一个变革管理的项目，它与企业的发展战略密切相关，必须获得企业内部高层领导的支持，并且要求企业的组织文化与新系统始终保持一致，这些企业内部变革的动因和项目管理、外部支持、技术的保障这些外部因素相辅相成，共同构成ERP项目实施的关键成功因素。”
在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。
6个关键成功因素 基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下6个方面：
领导和管理 企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
与企业战略相结合
ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。
项目管理
称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。
组织文化与新系统保持一致
ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。
技术 行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。
外部支持
来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。
中国企业对关键因素的认识
IBM中国商业价值研究院于2005年对近200家零售企业的高层管理人员进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。
被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目。其中，63%的企业认为基本达到了目标，4%的实施完全成功，合计成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，合计未成功企业数为30家。被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素。
在62个成功案例中，80%以上的被访者认为前4个因素——管理和领导、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；技术被认为是一个排序居中的关键成功因素；外部支持与前5个因素有很大差距。
而在30个失败或不能确定成败的案例中，75%的被访者相信在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第2层重要因素，排序前4的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。
对于成功或失败的ERP项目，技术这一关键因素的地位都在下降，这说明两个问题：其一，ERP技术已经日趋成熟，它与其他关键因素互为补充，对项目的成功发挥重要作用；其二，ERP首先是一个变革管理的项目，它与企业的发展战略密切相关，必须获得企业内部高层领导的支持，并且要求企业的组织文化与新系统始终保持一致，这些企业内部变革的动因和项目管理、外部支持、技术的保障这些外部因素相辅相成，共同构成ERP项目实施的关键成功因素。”
――摘自《IT时代周刊》－《企业实施ERP的6个关键成功因素》
从这篇文章中看出，决定项目成功的最主要因素并不是技术因素。所以在我们将技术问题解决的同时，也要将重点逐渐转移到其他因素上来，才能保证系统能够成功。纵观我们的项目在上面这六个方面的表现情况，发现我们在每个方面做的都很欠缺，因此系统到了当前的状况不是偶然的。要解决这些问题，我们就必须针对上面这六大因素，从每个因素中抓取重点。这样我们才能将项目引向成功。
下面我谈一下针对这六大因素，在每个因素中我们所欠缺的条件，以及我们应该如何改善的一些想法。
先说一下领导和管理，我感觉在这个因素中，我们获得的领导的支持不够。虽然项目的前期经常开会讨论，后期也有一段时间每周都跟踪我们的进度，但是我感觉这远远不够。从前期和后期对各级管理者的观察我们可以看出，领导几乎只做了两件事情一个是对我们进行培训和给我们需求，另外就是后期对我们的工作进行跟踪，最近这种跟踪又逐渐的减少了。其实我们最需要的是最好的支持，而不是简单的给我们他们认为所需的需求和对我们工作的跟踪。
虽然他们在企业信息化方面有一个美好的想法，但是据我所观察他们的这些美好的想法并没有很好的向下贯彻下去，也就是企业没有自上向下的全员贯彻这种思想。因此我们获得的来自底层人员的支持是逐级减少的。这样就使我们的项目进展是举步维艰的。
例如在获取需求方面，最初的需求是来自最高领导的，所以难免会与下面实际工作人员的有所不同。但是实际的实施阶段测试的人员又都是底层的工作人员，当他们发现有些东西跟自己实际工作不同的时候，他们就会用推卸责任的方式将问题都归根于我们的软件。而不是用一种关怀的态度提出自己的意见。还有另外一种，就是他们会提出他们的意见，他们希望我们的系统能够改的适合他们原有的习惯。但是一个软件不可能完全适合每个使用者的习惯，因为使用者太多而且每个人的习惯又各不相同。为了满足每个人的习惯我们就势必要投入很大的修改时间，而且就算是我们的系统能够吸取所有人的习惯特点并改正，那么这个系统可能就失去了竞争力，将完全变成一个专有系统，就没法将他投入到其他企业中了。
究其原因，我感觉这都是因为最高层的领导没有将自己的意图很好的传达到下面，而且没有将一种强制性的态度去改变下面人员的一些不好的习惯。导致我们获得的支持逐级下降。下面举荣丰国际发展有限公司的信息化的例子看看领导的力量有多么的大。
“刚刚导入ERP那阵子，每天都做噩梦，梦到ERP上线失败了。荣丰的ERP之路是在没有一点基础上开始起步。由于之前没有任何电子报表的基础，从2003年6月份导入易飞5.06版本开始，单单是基础数据录入工作就花了将近三个月的时间。而且出现了很多问题，如：一线的电脑硬件配置过低达不到运行ERP软件的要求，因此时常出现死机等问题。刚开始运行时，各个环节运行不畅，各部门把矛头都指向了ERP的实施部门。高总面对压力出台了一系列措施，电脑硬件配置过低，先把管理层使用的配置较高的电脑放到一线，另外尽快购买一批配置较高的电脑补充进来。环节不畅通，高总带着吴课长和其它技术人员每天跟着在各个环节走，从第一个环节销售接到订单开始一直到产品交付客户、货款收回最后一个环节。高总说，那段时间，技术科没有人在办公室办公，每天每个人都在各个一线部门之间跟着单子跑。这样过了一个星期，整个流程才像通畅的水渠一样顺畅起来。
刚上ERP时，有些人不理解而且很抵制，荣丰的总经理在公司会议上明确表示：“上ERP没有借口，必须要上，必须成功”。为了消除来自于公司内部的抵触情续，一方面，高总成立了ERP小组，定期和各个部门的主管进行沟通，给大家讲明上ERP的诸多好处，对公司下一步发展带来的收益，另外出台了系列ERP实施的管控文件，作为各个部门ERP实施的流程指导书。另一方面强制性的上ERP，对坚持抵制的部门主管做辞退处理。正是“胡萝卜加大棒”的管理措施，才使得荣丰在“一穷二白”的情况下，顺利将ERP上线并成功运用了。
最后在上ERP之后公司的营业额很快就从原先的三百万猛增至四千万。”
从这个例子我们可以看出，领导在一个企业信息化过程中所起到的作用是多么的大。我们现在确实还没有获得这样的支持。因此我们下一步的目标就是尽快想办法获得领导以及所有参与人员这样的支持，只有这样我们才能很好的实施。要获得他们的支持，就必须让他们知道我们当前的这些困难，以及他们在企业信息化过程中要做的事情（有可能他们当前还不是太清楚要做什么）和扮演的角色。
“企业信息化的过程绝对是一个革命性的过程”这是所有实施信息化成功的企业所领悟到的。所以我们所有参与到这个信息化过程的人包括最高的领导都要从态度上加以重视，如果大家都是以这种“革命”的态度去为信息化出力，那么何愁不成功呢？我认为我们现在应该作两方面的准备，一个是从最高领导那里加大我们跟他们的交流，让他们充分的明白这个过程的重要性……可能我们需要提交一份详细的计划书和总结报告然后举行几次研讨会来解决。再就是在高级领导层理解之后，开始实施底层人员的培训，让基层的管理人员和员工将态度端正（当然这个过程必须在高层领导的积极推动之下执行）。我相信这个工作如果顺利的话我们就可以得到正确的支持，就为系统的成功打下了坚实的基础。
与企业战略相结合。到现在为止这方面的因素我们是一点都没有具备，从最初获得需求到一年后的今天，至少我对于整个企业战略以及将来的发展方向知之甚少，我们开发组的其他人员应该也是如此。因此我们的软件系统也必然没有考虑到这方面的需求，导致我们系统中根本没有一个功能是与这方面相关的，甚至没有预留任何的扩展接口。一个信息化的软件系统必须要结合企业自身的一些独特的发展战略以及企业独特的管理方式结合起来，才能制定出合理的软件结构来适合企业。我们在开发的时候确实忽视了这一点，甚至根本没有觉察到这一点的重要性，所以导致系统就像一个缺乏营养的孩子一样总是“得病”。而我们又没有真正的去发掘病因，只是盲目的头痛医头，脚痛医脚。要让系统健康的发展就必须补充我们现在所缺少的“营养”，这个“营养”就是要结合企业的战略思想，让我们的系统能够提供完善的管理功能，让企业的各级领导都参与到系统中，并且能够通过系统提供的数据对企业做出决策。这样的系统才是一个完整的信息化系统。
但是要达到这一步，也不是我们自己能够完成的。也必须是由企业的决策者参与，成立一个企业信息化领导小组，专门探讨企业在管理方面的信息化方案。这个方案包括所有的企业信息化软件系统的管理功能以及数据统计方式。并且根据这套方案，制定出企业新的一套工作流程并逐渐实施下去，将现有的工作习惯逐渐的改掉。当然这个过程不是一天两天能够完成的，必须用长远的眼光去看待才行。
项目管理。这方面的因素也是较为重要的，这个我在上一篇中已经提到，这里就主要说说关于项目管理方面的我的一些建议。我感觉我们的项目应该重新制定计划，并进行严格的职责分配。明确的将每个项目开发人员以及管理人员的职责指定清楚（原来每个人员的职责并不十分明确）。因为项目到了当前阶段，有很多工作都是与编程无关的，比如培训、服务、需求的二次探索、系统的再设计等等，这些都是需要专人负责的。而且还必须由项目最高管理者，制定出小组的发展战略以及维护好日常的行政工作。这就势必重组项目小组，使小组变成一个功能齐备的、灵活的软件开发组。这个过程可能需要一两次的项目相关人员的全体会议讨论出一套方案来决定。
组织文化与新系统保持一致。这方面的因素也是跟企业相关的，我个人认为暂时这个因素不太会影响我们的系统。
技术。关于技术方面，我们必须还要加强。从现在小组的人员情况来看，技术必须大大的提高。但是由于公司当前所处的这种状况，不可能为每个人员制定一套完整的培训计划，也没有专人去审查每个人的技术水平，因此要提高开发人员的技术水平变的非常的困难。所以我们还是要从框架入手，开发自己的一套完整的平台。这样就可以完全将90％的技术问题由框架解决。当然我们原先的框架思想没有得到肯定，所以导致所有人员都不太相信框架式开发。但是一个软件公司如果没有自己的开发平台那么就会是成本很高的事情。在《程序员》杂志中有一期中曾经有篇文章叫《只要我们还或者》，讲的是他们如何利用一个自己开发的框架快速的开发的事情。下面引用该文章的一部分：
“我们公司从2002年SAGA平台开发成熟开始，先后和微软公司合作完成了中国石油天然气股份公司(PetroChina)的OA系统;和瑞尊公司合作完成了中国石油天然气集团公司(CNPC)的OA系统;我们也独立实施了新疆油田、华北油田、大港油田、西南油田、吐哈油田、石油勘探开发研究院、西气东输、唐山油田等一大批大中型企业的文书、勘探开发档案管理、发布等大型MIS管理系统；也有几家合作公司采用了我们的SAGA平台，独立开发出其自己行业的专用MIS管理系统。
多余的我就不吹了，我想这就是所谓的殊途同归。一个技术，你想到的，别人也肯定早就想到了，甚至已经有人正在做或者已经完成!
作为平台的应用，在公司内部，我想我们的SAGA应该是成功的。因为我们比“量体裁衣”型的公司，具有极大的成本优势!一个项目型软件公司的成本，归根到底，就是时间成本！所以项目型软件公司生存的关键(目前先不要妄谈发展)，就是要彻底降低单位时间成本，我们设计平台的目的就是完全的，彻底的降低单位时间成本，我们目前已经初步可以达到：二个人，三个月，可以完成一个大型项目的开发；二个人，一个月，可以完成一个中型项目的开发；二个人，一个星期，可以完成一个小型项目的开发;而且每次都有完全的积累!
对于像我们这样已有成熟开发平台，在市场上摸爬滚打好几年，有各种类型的成功案例的公司，一个上百万的项目和几万的项目，其基本开发成本已经没有什么大的区别！而且由于完全基于B/S的系统架构，实施和培训的成本也相差无几。但经过这些年，我们发现，几乎是越大的项目，越不赚钱，例如:100万以上的，基本拖三年，50万的二年,20万的一年,10万以内的基本可以在半年内结束,最舒服的就是三五万的，基本上就是当月结，而且没有拖款，用户也非常满意。反观50万以上的，没有几个是可以顺顺利利的完成，最后不拖个两败俱伤，是无法结束的，结果最后都是恶性循环。作为老板，房租不能够拖，员工的工资不能够拖，但是项目款，一般是一拖再拖⋯⋯合同金额好像不少，年底一算，发完工资和奖金提成，留给股东的，就是帐面上的数字⋯⋯”
从这里我们看出拥有一套稳定的开发平台能够为公司节省多少时间成本。所以我们必须从技术上过渡到框架式的平台开发。原来的我们的平台为什么失败？是因为整个公司的人员没有几个是真正支持这种开发方式的，也没有人看到过这种开发方式的好处，因此自始至终我们没有好的支持。只是抽出少之又少的时间去一点一点的作这个框架。这样的框架必然是不完整的。其实我们公司最初在开发所有产品之前，首先要做的就应该是自己的框架平台，并且将这个平台产品化、文档化供新加入的人员学习。将来这个框架也是唯一的可以复用的公司重要的知识产权。但是我们从一开始就进行开发没有去研究自己的框架，导致了去年的样品系统根本没有真正上线就停止使用了，也导致了一个中型企业的OA竟然做了两年了还需要3个人来维护。这样的成本是可怕的。我们如果不痛下决心的去开发一套自己的东西，势必会导致我们一个个的项目都像现在OA一样永远无法结束，永远占用者我们的开发人员。
所以我还是要坚持这一点，公司必须成立一个框架开发小组。专门从事框架的开发，而且这个小组要挑选公司的技术精英来完成。按照刚才引用那篇文章中所述，他们大概用了1年多的时间在多个项目中使用这个框架才稳定下来的情况，大概我们也需要大概3个月的核心开发。然后就可以将这个框架实施到一些中小型项目中，然后将现有的大项目转型到新的框架下。我认为这样才是我们软件公司在当前这个软件环境下该走的正路。
如果我们的项目小组能够完全转型到框架开发，那么我们的技术问题就应该已经解决了90％，剩下的技术问题可能就是关于业务逻辑设计以及需求探索的问题。这方面我们也必须在现有的人员中找出适合做这方面工作的人，逐渐发展成为专业的需求人员和业务逻辑设计人员去专门解决剩下的10％的技术问题。
外部的支持。这方面我们也必须做好，公司应该找到一个好的咨询伙伴，让我们能够得到长期的咨询帮助，找出我们所存在的问题。另外也要跟软件供应商达成协议，能够得到长期的软件支持。例如微软的技术支持，以及其他我们所用到的第三方控件的技术支持。并由公司派出专人来负责该工作，内部人员出现了疑问可以先提交给该人员，由该人员负责联系，最后找到支持人员帮助我们解决出现的问题。当前我们的系统就遇到了一个自己无法解决的技术问题，就是在Intel的P4双核电脑上，会出现一个“未将对象的引用设置到对象实例”的问题，而在其他任何非双核的电脑上都从来没有操作出该问题过。而在网上又无法找到任何相关资料。这种情况我们就必须获得微软的支持，让他们确定一下到底是哪里出了问题。
上面我针对决定企业信息化的关键的6大因素提出了我自己的解决方法。下面再次罗列一下：
l 从最高领导那里加大我们跟他们的交流，让他们充分的明白这个过程的重要性……可能我们需要提交一份详细的计划书和总结报告然后举行几次研讨会来解决。
l 在高级领导层理解之后，开始实施全员的信息化培训，让基层的管理人员和员工将态度端正（当然这个过程必须在高层领导的积极推动之下执行，有些高级管理人员也必须由企业的最高领导进行培训）。
l 由企业的决策者参与，成立一个企业信息化领导小组，专门探讨企业在管理方面的信息化方案。这个方案包括所有的企业信息化软件系统的管理功能以及数据统计方式。并且根据这套方案，制定出企业新的一套工作流程并逐渐实施下去，将现有的工作习惯逐渐的改掉。
l 项目开发组重组
l 成立框架平台开发组
l 建立其公司自己的外部支持部门负责联系外部咨询公司以及软件供应商，来支持公司内部开发人员出现的无法解决的问题。
当然，上面这几个步骤只是粗略的方案，必须由项目的决策者包括企业的领导和我们公司与该项目相关的决策者共同决定是不是要这样做，或者还要添加哪些步骤等等的事情之后，确定一个完整的大的步骤。就像邓小平当初为中国制定的三步走计划一样，先制定出要实现的大步骤，确定之后，再为每个步骤制定详细的计划。这样才能真正的使这个工作能合理的做下去，整个项目的问题才会得以解决。