管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。
只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。
利润不是组织的目的而是结果。
客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。
“新经济”的挑战：提高知识工作的生产力。
管理这一学科的创始人是彼得.德鲁克（Peter F.Drucker）。1954年，德鲁克出版了他的杰作《管理实践》（The Practice of
Management）一书。在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍， 如：会计学、营销学、劳资关系等。德鲁克是将管理的所有功能
有机整合起来的第一人。如今，他所提出的管理方面的问题仍具有深刻的现实意义，引领着管理学者和企业领导者继续探索。
1943年，当德鲁克决定用两年时间从内部来研究通用汽车公司时，他是冒着个人事业发展的风险的。在那个时代，凡是正统学者没有人会
去研究一家以赚钱为目的的公司。德鲁克教授却敏锐地注意到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用，权力的重心开始向通
用汽车公司这样的大企业转移。德鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后向大众和管理者解释管理。
德鲁克深知，如果管理能成为一门学科的话，那么，就可以教授管理并广泛传播管理，进而使平凡的人做出不平凡的事。管理业已创造了
这样一个世界，即：组织是我们生活中不可分割的一部分，以至于我们理所当然地认为组织存在是必然的。
在1900年以前，只有士兵、牧师和教师为有组织的机构工作。大多数人都是独自工作或在小单位里工作，并且大多数工作都是以家庭为中
心的。在20世纪初，五分之四的美国人仍然在农场从事体力劳动、家政服务和蓝领工作。而现在，最大的职业群体是由那些在组织内从事专门
工作的技术工人和知识工作者所组成的。
史无前例的是，大批具有高等学历、技术娴熟的人士加盟各种各样的组织，以实现组织的既定目的，而这些目的单靠一个人是无法实现的。
管理通过明确表达组织的目的并把实现组织目的变为可能。美国是投资者的国度，我们很容易想当然地认为企业的目的是创造利润。但是德鲁
克教导我们，只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。他同时还告诫我们，利润不是组织的目的而是结果。
在德鲁克之前，大多数人是以企业生产的产品来界定企业性质，这是因为他们的生产型思维使然。如今，市场型思维占主导地位。而德鲁
克的精辟见解是，客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。如果家居和（Home Depot）只将自己定位为五金、建材供应商，
那么在短短21年内它就不可能发展到年营业额为300亿美元的规模。与此相反，家居和的管理层提出以下问题：谁是我们的客户？我们客户的
认知价值是什么？家居和的管理层深知，缺乏经验的自己动手者不想只要一些工具，他们想要的是负担得起的家居的改善。据此，家居和在出
售产品的同时也为客户提供与此相关的建议和帮助，进而帮助客户提高信心，掌握改善家居环境的技术。
德鲁克因提出以下几个问题而享有盛誉：
我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答案——“事业的
理论”（the theory of the business）——已家喻户晓。管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。因此，重大决策和首
创精神都在验证这一理论：在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。如果你没有取得你所期待的结果，你应当重
新审查你的运作模型。这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。
重温德鲁克20世纪50年代、60年代和70年代的著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程。管理领域很少有什么发展
能逃过他的慧眼。早在“策略”一词能在商业环境下被人们理解的许多年以前，德鲁克就已经为竞争策略列出了精要。他总是比其他人早10年
或20年来探讨管理学中范围广泛的主题，如：组织的设计、成本会计、创业精神和管理信息。在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领
域中，他的真知灼见却经久不衰。
同样令人赞叹的是，90岁高龄的德鲁克仍是慧目远眺。他的新作题为《21世纪的管理挑战》。没有人能像德鲁克一样将“新经济”的挑战
清楚地定义为：提高知识工作的生产力。由于同样原因，正当整个世界都在举目注视电子商务时，德鲁克先生指出了管理学真正的新领域——
非营利组织，“系统化、原则性和基于理论的管理能迅速地使非营利组织产生最大的绩效。”
几十年前，德鲁克创造了“知识工作”一词。他对于“知识工作”的精辟论述源于自身对“知识工作”的深刻认识。德鲁克认为“工作”
只是一项单纯的人类活动，而管理则是一门综合艺术。德鲁克深知人们从内心深处是反对被“管理”的，这是情有可原的。此观点尤其适用于
知识工作者，因为知识工作者对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识工作者而言，监督是一座特殊的地狱，这就是
为什么称职的经理能够通过以下方法来帮助员工发展：让员工专注绩效和结果，经常通过实例教导他们仔细想一想他们擅长什么？如何学习？
他们看重什么？这种自我认识对于员工取得绩效是至关重要的。
在当今这样一个商务空前发展，而管理却相对滞后的时期，我们有必要重申德鲁克先生的告诫：我们生活的和社会的质量依赖于我们所建
立的组织的质量，即：依赖于管理。
什么是绩效精神？
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，
能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实
际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：
一、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而
是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。
二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。
四、 在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样
地提出公正这个要求。
绩效追求高标准
健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上，推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人
为他们自己设定绩效的高标准。
这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的
工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。
有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇
到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另
外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的
琐事。
每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。如果管理层不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了绩效，把没有
短处看成了长处。这种管理层将使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多往往越有好处——因为他尝试的创新也越多。
一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一
个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。
一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，
他们自己也难以取得绩效。
最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一
个人取得优异绩效，对整个组织都有利。
重点放在机会上
如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在
机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。
当然，也不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。那种组织总
是认为，如果没有出差错，他们就会干得更好一些。
因此，一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层，必须把重点放在机会上。同时，它还要求把机会转化为成果。
一个把重点放在机会上的管理层，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其
绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，如果抓住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响？”
“人事”决策须慎重
一个组织如果要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是一
个组织真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
如果一个公司在口头上说“我们期望第一线的主管注意人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际
关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。
人事安排和提升是最关键的人员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不
应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。
最难解决的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长
而得到提升，到50岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠
诚的对待。但是，尽管如此，还是不应该把他留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会
影响整个管理团队的士气和信誉。
在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要
深思熟虑，真正的同情并承担起责任。亨利.福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于
他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安
排在这些新职务上，而是被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是容易的，他们缺乏做管理人员的能力是
大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利.福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得
优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，在很大程
度上就是由于严格遵守了这两条原则。
未能正确处理这种“良心”问题的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是
一种软弱的托辞。它对管理人员的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正
和合理的组织观念。它会动摇人们对公司的正直的信心。因此，一个关心组织精神的管理层，处理这类问题时既坚持原则又非常慎重，因为这
将向组织表明，管理层是否严肃地对待其职务安排和对待人。
正直是试金石
一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格。这首先必须体现在管理层的“人事”决定中。因为，领导方式是通过品格体现出来的，
而品格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个人在一起
工作的人，特别是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。
他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。
很难给正直下一个定义，但却不难表明不正直的人不适于担任管理职务。一个人如果老是看别人的缺点而不看其优点，老是看别人不能做
什么而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神，那就决不能委任他做管理工作。
决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确？”而不问“什么是正确的？”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。这
会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，而不是采取改正措施。
对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使得人们轻视工作
和管理层的能力。
管理层决不应该委任那种重才不重德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作
为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。
因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作绩效。
对于一个企业的领导来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们
精神高昂。如果它失败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。如果一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他
就不适合担任高级职务。
组织精神的第一要求就是绩效的高标准
组织的重点必须放在机会上而不是放在问题上
有关“人”的各项决定是一个组织真正的“控制手段”
一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格
目标管理
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重
要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒
闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准
和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而
不是由外人来评估和控制。
南方卫理工会大学商学院的理查德.巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的
结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克
对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”
德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他
们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对
企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。
有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最
好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”
自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公
平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出
尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，
认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。
任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标
转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。
当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以
调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自
己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。
上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都
必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其
目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成
果上。
这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的
目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公
司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个
领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独
立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。
为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项
有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。
每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级
制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属
的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，
他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什
么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是
什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。
目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企
业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。
它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。
每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息
应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。
通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。
通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分析。但是，他们的报告
送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人产生对
公司的信心和信任的感觉。
但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化学公司所代表的做法。
在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，
这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现
出来：“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳
的评价。
目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。
目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就
假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人
们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们——特
别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。
企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管
理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激
励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是
由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。
德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经
理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——
即输出上来。
每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
决策是什么？
德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。
德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能
错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方
法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。
决策始于看法
绝大多数论述决策的书都这么说：“第一步是搜集资料。”但是，管理人员都知道，人们进行决策并不是从真相开始，而是从看法开始的。
而看法只不过是些未经检验的假设，除非经过现实的检验，并没有什么价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关
键，并常常是最易引起争论的地方。
但是，有效决策也并非像许多有关决策的著作所宣称的，是由于“对真相取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的标准，是由于
各种不同看法的交锋和冲突以及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑后才得到的。
要首先弄清真相是不可能的。一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在
的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的。人们总是先有想法，然后再采取行动。这样
做并没有什么不对。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论，而这并不难。
唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。
决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯一起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，
我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设成立，因而值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人用现实来检验看法，看看会有怎样的结果。因此，有效的决策
者提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么？”“要使这项假设成立，需要些什么事实？”他使自己和一同工作的
人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他还坚持认为，提出想法的人也有责任说清楚：人们可以并且应该期待
和寻找什么样的事实真相。
最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的相关标准是什么？”通过对有效的决策做出的方式进行分析，我们发现决
策人在寻找合适的相关标准方面进行了大量的工作和思考。
决策要求不同意见
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而十分喜欢听取不同的想法，这
正好与一般的教科书中关于决策的原则截然相反。
有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之
后，管理者才能做出有效的决策。因此，决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。
据说，艾尔弗雷德.斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场
的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，
并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。
斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，
正确的决策要求有恰当的不同意见。
美国历史上每一位政绩卓著的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。美国国父华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁
统一，但他为了在重大事件上获得必需的不同看法，就征求汉密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。
做决策之所以需要有不同的意见，有三点理由：
第一，保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者——而且往
往是十分真诚的——试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统还是年轻的工程师，都是这样。
第二，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他备选方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都
是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的——这或者是由于它一开始就是错误的，或者是由于情况的变化使得
它变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种备选方案，那么假如原来的决策行不通，就能拿出已经仔细考虑过、研究过的补救方案。
如果没有这样的备选方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能使决策相关方遭到惨重失败。
最后，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。在经理人所处理的具有真正的
非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务——人们都需要创造性的答案。而这就意味着需要想象力—
—领悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不像普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否
则将被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。
不同意见使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确看法转化为良好的决策。
避免不必要的决策
有一个问题是有效的决策者必须回答的：“究竟要不要做决策？”德鲁克认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。早在几千
年前，医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化而且不危及旁人，就不要做任何决定。
有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于“我们不采取行动会怎么样”这一问题的答案是“事情会正常地发展
下去”，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化
时，人们才必须做出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。
绝大多数的决策处于两种极端之间——问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存
下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善——虽然不是根本性的变革和创新。
在这种情况下，有效的决策者应对采取行动需付出的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。
但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下作出决策并不困难。这种指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全
部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
决策需要勇气
现在已准备好，可以做决策了。事实细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案已提出，各种风险和收获也已衡量过，谁应该做什么也已明
白。到了这一步，应该采取什么行动路线已相当清楚，可以说决策已“自行做出”。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。因为这时突然发现，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。
一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药总是很难吃的——但良药往往是苦口的。同样，也没有什么必
然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。
事实是，从来没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标，互相冲突的
看法，互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求决策者做些妥协以便
赢得人们的支持，安慰那些强有力的反对派，或者两面下注以防范风险。
要在这种情况下做出有效的决策，决策者必须在开始时只坚定地问“什么是正确的？”而不问“谁是正确的？”人们最终必须做出妥协。
但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。
因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的
故事来表示：“半个婴儿比没有婴儿坏。”在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。
可是，半个婴儿却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
尤其重要的是，决策之前不应考虑“哪些是人们所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反对”。人们担心的事往往不会发生，而
没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的”这一问题出发，会无所收获。
而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会。
反馈是决策的组成部分
在决策之中必须包含一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最
好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不
到预期的结果。
这首先应该明确规定预期的结果——用书面形式。其次，对执行情况进行跟踪。这种反馈机制本身就是决策的一个组成部分，应在决策过程中
就拟订出来。