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按你的说法，你很重要的一项工作目标是实现项目的开发管控。要做好这件事情，首先应该解决人的问题，然后解决事的问题。 
对于人的问题，核心问题在那个技术经理上，我的建议是： 
1、没有1个人是不可改变的； 
2、没有1个人是不可或缺的； 
想改变他，需要看他本人的意愿与你的沟通能力，不是不可能； 
如果不能改变，对于一个不能为企业创造业绩、破坏企业价值观的人有什么好留的？个人粗浅的认为，即使在中国少了任何一个人，也没啥问题。当然是准备后备人才计划换人。 

对于事的问题，核心问题在项目进度的管控上，我的建议是： 
解决问题就先了解问题的原因，是因为项目管理能力不行呢，还是技术经理从中作梗呢，还是研发技能差呢？ 
了解问题深入第一线必不可少，想听到第一线的声音需要获得他们的认同，想获得他们的认同你先从了解他们开始。 
他们关心什么、他们希望什么、他们有什么意见、他们喜欢什么。。。

这种逻辑辨证题，没有标准答案，更多的是实践经验，但是也不能照办照抄。
1：了解项目的各方要素，所谓项目干系人
2：你需要做到在技术人员面前你要靠管理，需要你的个人魅力 外加 公司规章制度 即所谓的恩威并使。同时对于技术人员，需要给他们有发展的机会。如果该项目经理是温水煮青蛙，没有更好的责任心，那么还是尽早聘任贤才。

 上面的方法很好，别外还有两件事得做：

1、与人力资源经理认真面谈，了解公司的绩效管理未能起到激励技术的原因，并与技术经理多沟通，了解他内心对公司发展真实看法。很多公司市场人员按销售提成，但对技术研发人员却没有提成激励。研发管理可以参考市场绩效管理，提高研人员发积极性。
2、协助提高技术部经理的管理能力，此岗位非常重要，如果达不到管理作用，此岗也是虚设。

1.以项目繁多，公司研发有限，开始寻求外援，将部分研发项目外包； 
2.逐步收拢权力，权力集中，每天早会，每周项目进度汇报，了解及接触其直接下属，并逐步进行间接/直接干预管理； 
3.时机成熟时，参与主导其直接下属的任用聘请，最后，聘请同职位人员，建议让猎头公司从同行业内挖掘合适人员，可暂以顾问或专家身份入职并直接对你负责； 
4.最重要的一点，当然是要有你的boss的支持，让你boss了解其能力是无法胜任现有职位的，而经过你不断的coach还是无法达成公司的期望。 
5.接下来的事，选择一个合适的时候，直接say bye bye.

您好，看到您的回帖很感兴趣。
很想了解一下，一个完整的网站研发体系，包括推广策划测试等等的，都需要有什么必须的岗位职能才能算是完整呢？