如何较快地突破新产品研发
中研部成立后的研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理，而郑宝用之
前的华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有
的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经
理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。由于华为研发的项目越做越复
杂，项目组人员和规模越来越大，项目经理精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节时，
在一些敏感和高危领域容易形成管理漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度无法保
证。此外，华为研发的几个产品和项目之间的配合度往往比较高，有在产品之间进行广泛的
技术交流与合作的需要。
郑宝用在数字机项目组时，已开始在单产品研发中运用矩阵式的管理架构，中研部成立
后，他进一步加强了矩阵式架构在研发系统的深入运用，在各个业务部内部管理上也采取了
矩阵结构，还将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。中研部在新产品会战和重
大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了华为中研部大矩阵套小矩阵，以及叠加
的综合矩阵一整套的矩阵管理和运作。
首先是大矩阵。华为中研部在内部运作上，是通过形成横向和纵向两条线进行矩阵管理。
竖线是面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交换业务部、智能业务部、
新业务部，管产品、管进度、管市场、管业务。横线是面向技术积累，做核心技术的积累和
研究，做技术管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、计划处、硬件部
等，管人、管物、管规划、管流程。
竖线的各业务部要为市场的成功和生产的成功负责：横线的研发支持部门要为提高研发
的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责。华为的中
研部很早就实行了目标管理制，每个部门、每个人的目标都非常明确。
处于竖线的各业务部，从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，从生产部拿来对产品制
造方面的改进要求等，首先寻找在横向支撑部门的帮助。而横向支撑部门由于汇聚了各个业
务部对相似技术点或管理点的需求，会形成比较专业的队伍及公共的技术模块去协助各业务
部解决具体难点。竖线的业务部是类似于部队上组织队伍向前冲的部门，而横向的支撑部门
则是类似于部队上训练人、铺跑道、看战略方向、架红绿灯的部门。华为中研部采用矩阵式
的管理架构后，在研发管理上带来了诸多优势，如技术和项目信息的传递线路较短，信息反
馈较快，便于提高工作效率，降低技术实现的成本，强化组织的应变生存能力等。这种多重
矩阵式管理是华为能较快突破新产品研发的关键因素，借助于它，新员工也能做产品研发了，
新手也可以快速地上手项目。
比如说，早期无线业务部在某些关键技术点上缺少积累，总体办可以组织交换业务部、
智能业务部、新业务部在相似业务点上的技术力量，共同会诊分析(所有的业务部门在遇到
难点技术问题需要技术支持的时候都可以向总体办提出支持的请求，由总体办来组织)，技
术人员输出，协助无线业务部攻克此难关。无线业务部在硬件方面的设计需求反馈到硬件部，
作为支撑平台的硬件部也会将已在交换机上成熟应用的硬件设计形成硬件模块，应用到无线
业务部的硬件设计中去。在器件选用上，硬件业务部会在已形成的公共器件库中选择已在交
换产品线上规模使用的器件应用于无线业务部的新产品上，使无线业务部的新产品从一开始
就具备较高的成熟度。
以上说的是大矩阵，接下来说小矩阵。在中研部的各业务部又形成了各自的矩阵运作方
式，以交换机业务为例，交换机业务的部门设置。
在交换机业务部，除了与中研部相对应的部门项目管理、计划处，总体组、硬件部以外，
还按照矩阵式架构管理产品和项目(版本)。其中，处于竖线的部门有A 型机产品部(2000 门)，
B 型机产品部，C 型机产品部(万门机)，几个产品部的产品经理要负责向市场部，中试部提
供本产品的所有技术资料，版本输出，开展市场技术支持等工作，为本产品在市场上取得的
成败负责，同时要管理本产品涉及研发人员的考评、奖金等内容。
处于横线的部门有呼叫处理、操作系统、后台软件，信令、数据库等几个交换机业务部
涉及的技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展呼叫处理、操作系统、信令等相关技术工
作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。如果在B 型机产品上应用的呼叫处理的
软件上解决了某个错误，如在义乌开局中发现的“半夜鸡叫”问题，处于同一部门的做A
型机等其他产品的呼叫处理的工程师也会知道该信息，这样就避免了在A 型机，C 型机等其
他产品上出现相同的错误。横线的技术支撑线负责管技术，管人员，竖线的产品线管进度：
管产品。
在中研部的矩阵管理中，工程师日常的培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而
在执行具体任务时则接受该项任务的负责人领导。研发工程师的工作安排，考评、奖金分配
等都属于各业务部(如交换业务的某个产品的某个项目组)，而他自身技术的培养、行政管理
又属于某个技术管理或技术支撑部门(类似于财政厅、财政局的工作人员的理财水平都归财
政部管，但下到省市、地区的工作人员其具体工作安排归当地省长管理)。
有了这两个方面的保证，对人的使用、考评、培养、提升就比较合理了。一方面工程师
日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组，产品成功了，项目成功了，研发人员的
收益也增加，这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重心的集体工作观。另一方面，
研发人员的技术和管理水平的提升又有相应的技术支撑部门负责。在涉及难点技术需要攻克
的时候，其所在的横向支撑部门也可以起到较大的作用，并根据项目的紧急程度，决定是否
加大人员的支持力度。
在华为研发系统中，工程师具有两条线的晋升通道，一条是从项目工程师升级为项目经
理、产品经理，另一条是从某个水平的技术工程师升级为更高级别的技术工程师。
华为公司中研部的多年实践运作表明，矩阵式组织具有以下优点：
(1)分工明确，业务熟悉，便于多学科、多专业的交叉融合。
(2)决策迅速，可靠程度高。
(3)研发最高层可摆脱日常事务。
(4)中间层次少，横向技术联系和交流得以加强。
华为中研部矩阵管理的目标是：让最明白的人最有发言权，给最明白者委以重任，提高
工作效率，从根本上抵制官僚主义作风，防止双重领导和推卸责任等情况的出现，加强集体
攻关能力，充分发挥群体效能。