竞争对手死在哪里
国有体制下，领先的巨龙成为了“先烈”；民营体制下，华为从跟随到领跑，成为“先驱”。这充分展示了民营经济、股份制经济的活力，以及企业家在整合资源，带领企业发展中的巨大作用。搞技术、办企业是马拉松长跑，在这漫漫的长跑过程中，企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。曾经有人说2 个亿是一个中国企业发展的“天花板”。至少在通信史上，我们目睹、经历了长虹通讯等多个早期掘到金却止步于2 个亿的企业。和华为公司同期做用户交换机的有几百家企业，数量非常多，但是多数企业走到后面就不行了。有的是对市场的敏感度不够，市场已经转向，却还抱着老产品而没有新产品推出。有的眼光短浅，搞到点钱就开始享受生活，而舍不得或不敢在技术上持续投入。
在细分的狭小市场下，企业在逐利的驱动下能够在国内市场取得一定的份额从而达到2个亿的销售额。但在略有利润的情况下，企业的分配机制不明确或不合理，就算是民营企业也会遭遇“分配门”。企业从单一产品向多产品进展时，没有持续地技术升级能力，导致扩展产品失败从而止步不前，遭遇“产品门”。当然还有当企业发展到2 个亿略有名气，竞争对手的挖角、人才的自我膨胀及缺乏制约，也会导致人才的快速流失，产生“人才门”。这些都会成为企业向前继续发展的天花板。
企业内部运营机制解决了短期利益分配问题：企业家的追求解决了企业的长远发展目标问题；具有正向激励政策的人才机制解决了企业发展驱动力问题。企业的运营机制、企业家和人才激励机制，在华为超越众多竞争对手的过程中发挥了重大作用。华为公司在任正非的带领下，本着利益均沾、“有钱大家分”的财散人聚策略，没有“人才门”，而且华为尊重人才，重视人才，人才的增长优先公司财务的增长，形成了“人才汇聚的涡流”。华为源源不断地从社会上、竞争对手处吸引大量的人才加盟，人才在华为创造的良好内部环境下夜以继日地为华为的发展以及个人的命运奋斗。
华为很早地就将个人的“钱程”和个人在企业中的发展前程与企业的成功、产品的成败挂在一起，解决了人才为谁而奋斗的问题。任正非，这位杰出的企业家，在华为早期就建立起一套企业运营的机制，从而能够吸引人才、用好人才，应该说这是曾经弱小的华为能在关键时期成功推出里程碑式产品C&C08 的根本原因。