学步园

“和谐”是近来各界提得最多的一词，尽管大家可能在说的还只是社会与家庭的和谐问题。其实，想想我们的企业，不同样需要实现这样的目标吗。如果没有企业内部的和谐（这里说的“和谐”可能与西安交通大学席酉民教授的“和谐管理”并不完全相同），何谈执行力？何谈企业文化？何谈企业愿景？
    当然，要谈构建企业内部的和谐，很多人会反问，有多少企业内部总是矛盾重重、波澜起伏的，不都是气氛很和谐的吗？其实他们所谓的“和谐”在笔者看来只是表面的平静，这种企业根据《哈佛商业评论》的文章《诊治消极进取型企业》中的分析，是属于“七种企业DNA类型中最常见”的一种，叫“消极进取型企业”。这种“平静的”中国企业多半是，“成员看上去协调一致，没有任何冲突。在进行重大变革时，大家很容易形成一致意见，但改革实施起来却异常困难，根植于员工中的无形阻力，往往会使企业的努力付之东流。”
    要想应对这样的“消极进取型症”，《诊治消极进取型企业》开出的是一贴理性、系统的“西药”，笔者没有那种系统理论的造诣，只能提供一贴中药的“偏方”：从人性角度来解决“消极进取型症”这一难题。为什么要从人性来下刀子呢？因为人的本性中有些东西对组织来说往往是消极的：比如自利倾向，懒惰，保守，等等。即使是看上去比较积极的“参与意识”，在我们所能看到的绝大部分组织里，也并不鼓励甚至排斥，因为这有碍企业决策效率的提高，对大型企业来说尤其如此。
    对这些人性问题的处理上，“消极进取型”企业的做法是最典型的。企业主或高阶主管总是想尽一切办法按照自己所谓的理想企业文化和价值观来管理自己的员工，希望员工按照自己的意愿去发展；但效果往往并不如高管所预想的，最直接的效果就是“消极进取”。为什么会这样呢？因为在这些“消极进取型”企业的高管看来，人性其实和个性一样，都需要用一套看来可能行之有效的绩效机制来去规避其风险。但是他们并没有意识到，人性的东西事实上不会也不可能通过简简单单的职位或薪水去改善它。这样做的结果只有一个，就是在领导说加薪时，所有人想的是下一次会在什么时间加薪。这就是“严格管理”的代价。
    不过，在大部分中国企业还留在浓浓的作坊式管理制度的氛围中时，我们就来重提作坊式管理的某些合理性，似乎不合时宜。但不管你是企业主还是高阶主管，和谐问题始终会缠绕在你的日常工作中，你的一举一动，都将成为影响企业这一特殊家庭的和谐氛围的一个炸弹。
    那么，在企业中如何解决尊重人性的问题呢？办法其实很简单，就是把尊重人性上升为制度。这样做的企业与CEO并不在少数。曾经以雷厉风行的工作作风著称的美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇就以实行最严格的管理制度“六西格玛”而出名，但人们似乎忘了他还推出过一个看来不符合效率原则的“全员决策制度”（特别是对大企业来说）——即让那些平时没有机会互相交流的职工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这一看似没有效率的制度不但没有出现想象中的问题，还避免了GE这样的大公司内部的官僚作风问题。取得这样的效果原因是尊重了人性的“参与意识”问题。
    除韦尔奇外，做的更“过头”的是德国的MBB公司。在这家航空企业里你甚至可以看到只有在中国媒体里才能看到的类似情景：上下班时员工们把自己的身份卡放入打卡器，马上就显示出该职工在本星期已经工作了多少小时。原来，该公司实行了灵活上下班制度。即不规定具体上下班时间，只要在要求时间内按质完成工作任务就照付薪金和奖金。MBB公司的这种做法在生产型企业里是难于想象的。由于工作时间有了一定的机动，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且感到个人得到了尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，企业同时也受益。
    上面两个案例只是大公司的一些小制度，再来看看我们周围，你不难发现在国内一些新兴IT公司的办公室里，也已经可以看到咖啡机和专门的抽烟室了。这些看似都只是企业尊重人性创造和谐气氛的一点点小小的努力，但它们都在说明，人性可能是消极的，然而我们应该正视并尊重它。
    在笔者所能了解到的尊重人性的案例中，有一个是讲尊重人性中最脆弱也最虚荣的一面——荣誉感的例子。全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生讲过一个小故事：曾在一天深夜，松下幸之助打电话到一位干部家中，干部以为老板要传递什么重要的工作指示，没想到松下竟说，“我突然很想听听你的声音”。这也许就松下之所以能成为全球卓越公司的秘诀之一。