富士康的质量意识在我咨询过的企业里可以说是最好的。台干都有很强的质量意识，你告诉对方如何做才能保证质量，对方都会很认可，不是为了形式，而是出于内心的改进。走在楼梯上，可以看到台阶上有些标语：”质量是计划出来的”,”质量是控制出来的”等等。走在楼道里，楼道里有宣传用的电视，电视里播放着一些flash，这些flash也包括了大量与质量有关短片。在实施CMMI的期间，甚至在厕所里也贴上关于CMMI模型的里目标与实践！
台干也都有很强的自我改进的意识。每次去咨询，总有问不完的问题。有一次我去运行检查，有位台干返台了，于是嘱咐EPG的人，要我长途电话打到台北访谈他，为什么呢，要我发现他的问题，要我给他指出改进点。我去运行检查时，访谈一个人时，项目组的其他人，或者其他项目的人，如果有时间都会去旁听，所以每次访谈时，房间里做满了人，他们都希望从别人的错误那里学到东西，改进自己。我接触到的上上下下的人都有这种很强烈的改进的意识，都勇于发现自己的缺点。这是和国内的其他企业相比，在文化上有很大的差异。我曾经比较过富士康和其他国内的电子设备的生产厂家，从这点上我当时就感叹：“在这种文化下，生产制造厂要想超越富士康，太难了！”。
由于他们喜欢我帮他们找缺陷，所以每次去咨询我都尽心尽力，尽可能多找BUG，实现自己的价值。有一次去做预评估时，有个项目经理告诉我，主管说，我找到的BUG的严重程度与多少影响了他们年底一半的奖金，我很抱歉，以前找到那么多问题，影响了他们收入，害他们受训，于是，那次预评估，问题仍然找，但是严重程度我就放宽了尺度，免的他们被惩罚，哈哈。
在定义体系时，他们在追求满足模型要求时，力求简单实用。有个事业群在设计项目的周报时，采用了指示器-异常分析-原因分析-建议措施-跟踪关闭的模式，给我提供了一个很经典的案例，还有一个事业群将自己的管理模式以类比象地总结麦当劳模型（M模型），即重需求、编码、测试，轻设计的方法，也给我留下了深刻的印象。这些管理措施都体现了他们对管理改进的深刻思考与独到见解。
富士康有四大管制系统，分别是生管系统，品管系统，工管系统和经管系统。可见质量管理在富士康的重要性。据说最近富士康开始渐渐转型，郭台铭曾说要将制造的鸿海转型为科技的鸿海，甚至是服务的鸿海。所以无论是质量管理还是持续改进都将任重道远。