在一个组织中，每个成员各在不同的岗位、分属不同的层级，加上每个人的背景也不同，因而每个人在组织中往往会看到不同的角落、发现不同的问题。主管要如何搜集到各种不同问题与看法呢？这是一个相当值得探讨的课题。有时候，一个意见没办法被顺利地反应出来，并非主管、或其它听取意见者刻意地忽略，而是因为意见的反应在一种很「自然」、不经意的状况下，就被浇熄了。如何避免这种情形的发生，是一个管理上的重点。
为什么意见的反应会在很「自然」的状况下被浇熄呢？除了提供意见者本身的自我退缩，并未积极、主动地将意见反应出来的因素之外，更常见的因素是出现在意见反应的过程当中。这可以先从提供意见者与接收意见者双方状况的差异来看。
当一个人要提出一个意见之前，势必已经在脑中经过相当程度的思考，并且把自己认为不正确的部分排除掉。因此，当他把意见提出来的时候，理论上来讲，其内容都会是他自己认为是正确的。但是，意见接收者的状况却不一样。对意见接受者（可能是主管或其它平行单位）而言，通常是在听到这个意见的时候，才开始针对此一事项进行思考，因此时间相当短暂。在这种情形下，如果接收者未能培养良好的听取意见与响应的习惯，而是听到意见却不去了解，或是仅仅给予一个简单的答案，甚至听了意见却不置可否，便很容易在无意之间，将意见反应给浇熄了。事实上，意见提供者的意见是在脑中经过一段时间的酝酿、营造才提出来的，绝不是接收者一个很简单的答案足以回答。
一般人对于被别人说「No!」的记忆会特别深刻，而「不置可否」同样会被视同为「No!」。特别是意见提供者先将问题仔细思考清楚，在正要提出来的时候，情绪也会因而升到最高点。但是接收者仅仅回以一句简单的「No!」，或是不置可否，则提供意见者会感觉像是被浇了一盆冷水，情绪一下子从高点跌落谷底，留下印象的强烈程度可见一斑。由于一般人往往只会记得被说了多少次「No!」，其反应意见的热情也因此被浇熄了。
组织当中，从基层人员、基层主管、中阶主管到高阶主管，人数越来越少，而呈现一个金字塔型的结构。在此一结构下，越往基层的人员，其阅历通常越浅，且因处于学习的起步阶段使得能力尚嫌不足；此外，基层人员负责的职务较单纯，其视野也相对受到局限。因此，基层人员所提出的意见，考虑的广度可能相对较为不足，错误率也难免较高。
另一方面，由于基层人员直接面对的是基层主管，而基层主管的能力虽然相对较佳，但是在整个组织当中，仍属于阅历较为稚嫩者，其判断力不见得就很足够；且基层主管虽然比一般员工更了解公司的策略与文化，但是应用起来的灵活度仍有待持续加强，因而有时会陷入教条、僵化的情形。因此，很可能基层人员提出的意见本身是正确的，却依旧被基层主管说「No!」。在这种情形下，基层人员提出来的意见，最后能够被主管接受的比例，可能不会很高。如果意见接收者的响应又不够充分，意见的反应便很容易被浇熄，这可以说是所有组织的生态。
既然组织生态如此，那么该如何解决呢？关键在于，要针对「沟通」这件事建立起良好的习惯。意见的接收者必须改变「惜字如金」的习性，对于所有的问题一定都要回答，不能不置可否。从另外一个角度来看，各阶层的主管在组织中均扮演承上启下的角色，必须习惯于多说话，把事情详细说明清楚。不爱说话、不动「金口」者，很难扮演一个好的管理者。
当一个意见被提出来，意见接收者经过聆听、思考、判断之后，产生的情况大致可归纳为下列几类，管理者应该习惯于这些回答语法：
第一，「Yes! Let’s go.」意见本身是正确且立即可行的，直接实行。
第二，「Yes! But……」意见是正确地，但现阶段却暂时无法执行，可能是受限于公司的资源而暂时窒碍难行，也可能是时机不对，或还有更重要的项目必须优先进行。这是意见反应的过程中，最常出现的情形，也是最容易因为回答不够充分而让意见提出者感到气馁的状况。基层人员有时提出来的意见会相当理想化，可能缺乏充分的成本观念而显得不够务实，这是很自然的事。但问题症结却是在于意见接收者对此往往仅仅以简单的一句「No!」来回拒，而不说明无法执行的原因，导致意见反应被浇熄。
第三，「No! Because……」意见是错误的、不可行的，这时意见接收者不应只是简短地回绝，而应该说明原因，这是主管必须养成的习惯。否则，将沦于官僚习气，或变成独裁者。
第四，「让我想想看……」意见接收者一时之间无法判断是否可行，或执行的时机，而必须再详细思考一番，并且可与更高一层的主管讨论。此种答复虽然并未给予明确的答案，但依旧是一种答案，与「不置可否」完全不同，采取不置可否的态度是完全没有答案，且其产生的效果与简答的「No!」是一样地。
一般主管常有一种错误的观念，认为「我是主管，要不要接受意见是我的权力」；针对其它平行单位提出来的意见，也认为是本身的职权范围而有类似心态，然而，这就是所谓的「官僚」。一般组织当中多少都存在一些官僚习气，只是比例高低的差别，但也是因为官僚习气，主管才会在部属或其它单位提出意见时，采取简答的方式响应，而浇熄意见反应。
至于意见提供者，一方面要了解组织自然生态存有不利于意见反应的因子，另一方面也要认知到本身的经验、能力与看待事物的视野有其局限性，因此，在反应意见时，应该抱持谦虚的态度，避免过度的自信，并且注意到沟通时的语气。比方说，将「应该……」的肯定句，改为「是不是可以……」或「为什么不……」等问句，相对地，也较容易得到完整详细的答复。
此外，由于意见接收者不一定每次都能做出正确的判断，当本身的意见提出之后，对于得到的答案不满意时，也可以越级反应给更高层的主管。在一个组织当中，越级报告应该被视为一种常态，因为，在讨论一个问题时，不应该有阶级的区别，主管的角色只有在从事决策时才会存在。