6sigma，是一种突破提升式的企业战略体系，是GE所曾实施过的企业战略系统中最重要的一个.它是未来GE领导核心的基因成分。”这是前美国通用电气公司（以下简称GE）CEO兼主席杰克?韦尔奇对6sigma管理法的总结性评价。
作为迄今为至世界上最伟大的CEO，杰克?韦尔奇领导GE于1996年正式全面实施6sigma管理体系，从1997年开始，GE的销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。举 例来说，在实施6sigma管理法的第三年，即1999年GE总收入为1116亿美元，利润为107亿 美 元，分别比1998年增长11%和15%，而取得如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于杰克?韦尔奇的４大企业战略思想，其中之一就是坚持实施6sigma管理法。
6sigma管理法到底是一种什么样的神奇方法，能获得管理奇才杰克?韦威尔奇如此的推崇？6sigma管理法又有何等魔力，能推动GE如此快速地向前发展？
其实，6Sigma是针对产品制造、服务或交易流程中的缺陷所发动的一次全力以赴的出击。它同时也是一个以客户为中心的理念，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织 的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系，以保证公司的产品、服务和商 务实践能完全满足客户的需求。6sigma管理法要求企业完全从外部客户角度，而不是从自 己的角度来看待企业内部的各种流程，用客户的要求来建立标准，设立产品与服务 的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
就sigma本身而言，它包括两种含义：首先它指的是统计学上的标准差，用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。用希腊字母中的小写字母σ来表示。在6sigma管 理 法中,“6sigma”的含义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv的理论形成的。根据他的计算，如果有68%的合格率，便是±1Sigma(或Standard Steviation)，±2Sigma有95%的合格率，而±3Sigma便达至99.73%的合格率。第二种含义是流程控制能力，是对满足客户要求的企业流程能力的统计性衡量，通常用σ水平来表示。
那么，6sigma管理法起源于哪里呢？
其实，和许多人的所知不同的是，6sigma 管理法并不是起源于GE，而是MOTOROLA。早在1987年，为了应对来自于国外，尤其是日本 企业的强势竞争，MOTOROLA由其通信部门的领导人乔治?费舍尔创建了6sigma的概念和相 应的管理体系，并全力推广应用到了MOTOROLA的各个层面，取得了立竿见影的效果。6Sig ma，是基于统计学上的原理，“6Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说 ，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的 先锋。从公司开始实施6sigma管理法的1987年到2000年，公司平均每年提高生产率12.3％ ，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，制作流程失误降低了99.7％，节约制造费用总计超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17％。
在MOTOROLA的影响下，世界上已经有众多的商业实体实施了或正在实 施这个体系。如索尼、柯达、东芝、宝丽莱、西门子、杜邦、联邦快递、强生、诺基亚等等。
那么，6sigma管理法都有哪些内容？我们先来看作为4个6sigma管理法基石的主要概念：关键性质量要素（Critical To Quality）：它指客户对产品或 服务的要求标准。比如说客户要求软件工程项目的交付期是12个月；客户要求打电话到公司总台等候时间不超过30秒；客户要求收到的货物与采货订单上的规则完全一致等等。
缺陷（Defect）：任何不能达到CTQ所要求的标准的事件。比如你交付工程用了13个月；或者客户打电话到公司总台过了1分钟都没有人接电话。
缺陷机会（Opportunity）：任何 可能带来缺陷的、可以衡量的事件。比如，客户打电话到公司总台的总次数每天有1000次，每次都是缺陷机会；采货订单上有100项货品，则每一项货品就是一个缺陷机会。
业务流程能力（Process Capability）：业 务流程的sigma水平。简单来说，它是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的。例如在100万个缺陷机会中，只有3、4个缺陷，流程能力就达到了sigma水平。
导入和实施6sigma是个三位一体的概念：包括企业流程改进（DMAIC）、企业流程设计（ DFSS）和企业流程管理系统（PMS）。企业流程改进是指审查企业现有的商业流程，对于不完善的或低效率的流程，通过改善的努力就可以达到或趋于6sigma的水平。企业流程设计是指如果商业流程是“断链”的或者根本不存在的。6sigma就会设计或再设计新的流程，使企业新具有的流程从开始就有6sigma的流程能力。企业流程管理系统是指企业应该定义及管理核心商业流程。其结果是为所有的设计和改进活动提供了流程定义和底线数据的基础。
相对于其他的管理方法来说，我觉得6sigma管理法的特征和优势有：首先是整体 性。与其他的品质管理方法不同的是，6sigma系统是一个连续提高的循环圈。6sigma管理 法是运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节、运作方式以至于企业文化进行改进与控 制。整个实施系统的展开不是孤立的，不是只应用于某些部门或某些环节。在企业6sigma实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互关联，共同致力于实现总目标。
其次是以事实为依据实行智能化管理。6sigma决定了企业的经营者和决策者必须要用事实为据，用事实说话，而不是只凭感觉和经验。它要求用统计数据和分析方法来架构影响企业绩效的关键变量和最优目标。总的说来，6sigma管理法是对行为与文化管理的重大体现。当人们不再仅凭感觉和经验来做出决定时，企业的行为就会更加科学。6sigma管理法的本质要求了每个问题的认识和解决都是以事实、数字和最理性的推理作为基础。
另一个特色就是团队工作和团队决策。项目中所遇到的问题，解决问题的最佳办法，并不是某个人的决策，而是整个团队集体智慧的汇总和结晶。那么，在企业现实的管理运营中，企业应该如何应用6sigma管理法来塑造自己的核心竞争力呢？我认为应该同时理解和把握好以下两点：
第一，要做到完全以以客户为中心。显然，要真正实施6sigma管理法，必须从完全站在客户的角度来定义企业的核心竞争能力。当我们从企业的整体角度来考察核心竞争力时，我们就会发现技术研发能力、产品自动化能力、市场营销能力、规模制造能力……这些 能力无疑都很重要，但企业还需要一种能力将这些能力组织在一起，凝聚在一起 ，沿着一个明确的目标运动。这种能力则是其他诸多能力的核心，是它们的灵魂和本质。那么，这种能力是什么呢？我认为，是深入理解和准确把握客户的能力。难道不是吗？我们 看到，动辄几十亿元开发的新型轿车，促销广告和活动铺天盖地，但消费者就是不买账。是因为产品设计的CAD软件不先进？还是焊接线上的机器人太少？还是促销的形式不够新 颖？都不是，原因很简单，就是因为它不符合中国消费者的需要。如此的尴尬案例在我们 的身边发生的实在太多了。商品房都是钢筋水泥造的，但有的楼盘买主连夜排队，有的却 门可罗雀，无人问津。同样，手机都是一样的通话功能，怎么有的低于成本价都卖不出去 ，有的镶上钻石、标上天价，还是卖得断了货……就 连央视春节晚会的相声和小品也是如此：大牌编导、大牌明星，绞尽脑汁，使出浑身解数，结果是有的爆棚，有的让人大失所望。那么，怎么提高企业准确把握顾客需求的能力呢？
首先，要深入实际，贴近客户制定企业的发展规划。这在 企业内必须制度化，明确化，要在内部建立起健康有序的客户资源管理和市场资源管理制度。任何一个部门，如果业务不能直接接触顾客，就要创造让他们接触顾客的机会和方式。
其次，要建立 科学的客户导向组织，打通从顾客到顾客的流程。近年来，国外企业中流行的集成产品开发IPD管理、产品经理制、客户经理制和专职的市场营销职能，都值得我们借鉴和学习。
再有，就是要坚持实事求是，务本务实的思想作风。办企业、想问题，一定不要脱离我们的国情。什么是我们的基本 国情？就是我国有13亿人口，人均GDP刚刚接近1000美元。在我国加入WTO后，中国企业比外国公司占有明显优势的地方，就是我们更了解中国的消费者，中国的市场。
最后，回访客户， 巡视市场，始终应排在企业日程的最重要位置。深入理解顾客需求，随时把握市场需求的变化，是企业最重要的责任。要培养企业员工对市场前瞻敏锐的洞察力、分析力、执行力。
第三，要完全以产品和服务的质量作为生命线。在产品这方面中国企业与世界级领先企业存在着巨大的差距，我们的许多产品，如PC、移动电话、家用电器等，其中的核心技 术、核心器件都是外购的，缺少产品核心技术使我们许多大企业的制动权被掌握在他人的 手中，市场地位很不稳固。在服务方面，几乎很多的经营者甚至没有这样的意识和想法， 看看消费者为什么不买账，为什么开发的商品房孤独的无人问津，为什么使出了浑身解数 ，结果却让 人大失所望，为什么？我们的产品和服务的质量太差了！当IBM、HP、SONY这样的业界巨头纷纷全力建设自己的产品和服务质量的时候，我们应该做何思考，做何举动呢？
面对外来的竞争和挑战，要培育企业的核心竞争力，中国企业要把蛋糕做大，创造只属于自己的“奶酪”，不能再 靠政府和特殊政策、特有市场的保护。所以，在世界市场中惟一可以凭借的硬东西是创新、品质、品牌、价格。而这所有的一切必须是通过强势的产品和服务质量做基础，做保证。但是，从哪儿做起？有一个答案是肯定的。学习别人的经验，尤其是已被证明有效的经验。当然，照搬照抄是绝对不行的，中西有别。惟一之路是结合 本地实情，借鉴发扬先进的管理体制和运营机制，转变观念和思想，塑造充满活力和激情的企业文化，缔造属于自己的核心竞争力，把以产品和服务的质量作为自己唯一的生命线。
从现在我国企业的发展水平来看，虽然改革开放后经营管理方式有了显著的提高，但毋庸讳言的是，企业运营中的高成本、低效率、粗放式经营、观性强的决策模式及相对弱势的企业文化，都是企业走向国际化、现代化的制约瓶颈；而6sigma管理法以其卓有成 效的改进能力、操作性强的管理体系和广泛的适用性，对上述问题都提供了完整贴切的解 决方案。可以相信，6sigma管理法不仅 适用于美国的企业、欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制下的企业。同时也相信会有更多的中国企业把6sigma的理念、价值观、效率观、客户意识等融入到大大小小的 企业行为中去，并建设以6sigma为中心的企业核心竞争力。