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2.项目范围管理
项目的范围管理可以理解成项目的需求管理，在范围管理中必须明确哪些不应该做，哪些必须做。
其中重点关注
>>两个概念：
产品范围：产品、服务或者成功的特征功能
项目范围：为提供产品而需要完成的工作
>>一个基准：
经过批准的详细范围说明书+WBS+WBS的词汇表
因此项目是否完成以范围基准为衡量标准
产品是否完成则是以产品要求作为衡量标准
具有包括如下过程：
2.1 范围规划
确定如何实施如下四个过程---输出：项目范围管理计划
2.2 范围定义
详细的范围说明书，作为将来项目决策的依据。
其依据主要来自：
>>项目初步范围说明书
>>项目章程
>>项目范围管理计划
>>变更的请求
主要用到工具：
>>厉害关系者分析（太重要了）
>>专家判断法(通用的方式)
>>产品分析
输出：项目详细范围说明书
2.3 制作WBS
将项目的范围具体到易于管理的有层次的工作包，这个工作太重要了，
WBS做的好不好关系到项目的绩效(进度、质量、费用)
因为WBS的底层（工作细目）一般是直接放在进度表、费用估算中、监控中的。
同时WBS的制作存在一个基本的原则：易于管理、易于实现、易于估算
分解步骤如下：
>>识别可交付成果与有关工作
>>确定分解的结构和层次
>>从上到下逐层分解
>>分配编码(便于管理统一识别)
>>合适分解的程度（必要而足够，满足基本原则？）
2.4 范围核实
利害关系者正式验收已经完成的项目可交付成果
2.5 范围控制
控制项目范围的变更，切记潜变
3 项目时间管理
也称进度管理，是项目管理关注的焦点，往往进度的控制花费项目经理很多经理。
包括的子过程有：
3.1 活动定义
确定为完成项目而必须进行的具体的计划活动，
基于WBS的最下层的工作包进行分解从而形成计划活动。
最终会生成三个重要的东西：
>>活动清单（相当于一个任务表）
>>活动属性，及活动清单的附件，描述清单中的各种属性
>>里程碑清单(并指明是属于强制性-合同，还是选择性的（项目特点决定的）)
3.2 活动排序
确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。
涉及到几个关键术语名词：
>>紧前关系绘图(PDM-一方格表示活动，以箭线连接表示依赖)，他包括4中关系：
@完成对开始：后续活动的完成要等到先行活动的结束（最普遍的一种）
@完成对完成
@开始对开始
@开始对开始
>>箭线绘图法（双代号网络图）ADM-以箭线表示活动，
在这里生成一个关键东西：项目进度网络图
3.3 活动资源估算
估算完成计划活动所需资源的种类与数量，生成：资源日历，以及资源分解结构（RBS）
3.4 活动持续时间估算
结合估算的资源，来估算每一个活动可能持续时间，
一般活动的持续时间估算有两个原则：
>>由负责完成该活动的人估算
>>由最熟悉该活动的人来估算
这里主要掌握估算的工具：
>>专家估算（普遍采用的）
>>类别估算（需要有类似项目的经验）
>>参数估算（以工作量乘以生产率）
>>三点估算: 考虑估算的风险，采用一种三个点来估算，三个点：
@@最可能时间 = M
@@乐观持续时间 = O
@@最悲观时间 = P
一般的计算公式：(P +4M+O)/6
3.5 制定进度表
使用project，将各个活动按照顺序，持续时间、资源要求已经制约因素，从而制定进度表。
记住一点：指定进度表是一个反复多次的过程，这一活动确定项目活动计划的开始与结束时间。
一个经过评审的进度表就是进度基准
一个关键的方法：关键路径法（活动时间为0的路径为关键路径）
一个进度压缩的通用方法：向关键路径要时间，想非关键路径要资源
>>赶进度：实际是在费用和进度之间进行权衡和选择，如何在尽可能少的增加费用来速度工期是核心。
但是根据<人月神话>的说法，这种方法并不好！甚至可能既增费又延期。
>>快速跟进：即将串行的活动并行起来，通常增大风险。
其他的工具有：
>>资源平衡
>>蒙特卡罗分析法
输出：项目进度表，这里注意，进度表的形式和对应的阅读对象：
>>甘特图：项目组内部交流
>>里程碑图：领导或者客户
3.6 进度控制
控制项目进度表的变更，包括的内容：
>>判断项目进度的当前状态
>>对造成进度变化的因素施加影响
>>查明进度是否已经改变
>>对变化进行管理
这里需要用到一个强有力的工具：挣值分析，结合费用管理，可以直观的得出进度，和费用的偏差。
留到后面讲。