其实这个问题是一个国内软件企业所头痛的共性问题。现阶段因为整体环境的影响，国内大部分的企业追求的都仅仅只是价值回报率而已，可员工所追求的却不仅仅只是价值回报率。这种观念无形中就把企业与员工放到了对立面上，特别是像IT行业这类的高知识层次行业人员流动性这么大的原因。而绩效竞争制则是这种矛盾最典型的一个体现，可笑的却是很多的企业家与管理者却还坚定的认为绩效与竞争机制是为了督促员工提高，为了更加的人性化、科学化与公平透明化，为了保障企业与员工能共同发展！可是现今所做的绩效有几个具有这样的作用？至少大部分都只是一种为了保障企业利益而所做的约束。而从群体划分来看，知识水平越高的群体就流动性越强就是最好的证明。因此我们作为管理者不能把“中国人多、工作难找、我是出钱方而你是受雇方”等等的理念固化到我们的思维模式中去，那样所制定与执行的管理制度与方法会让这个企业的抗风险能力与持续性运营能力非常低。也让企业很明显的表现出诸如前期发展迅速但是后劲不强，风险抵抗与风险机会表现很差等问题。因此在考虑绩效制度怎么做的前提下，我们先应该考虑下我们做绩效的真正目的是什么？即便你不作为老板，那么你也应该以老板的角度来考虑这个问题！这是前提也是责任！
通过这么多年的经历我发现其实很多的事情或者问题我们花费了大量的时间用来分析与处理，但是其实这些时间我们所做的工作都只是像抽丝拨茧一样，只是一层一层从最外面开始处理，一件事情一项工作的处理掉，最后核心的问题或者工作才出现。然后我们又同样方法的去处理掉。这不能不说是浪费了很多的时间、精力与人力，那么我们为什么不直接绕过这些、删烦就简的把核心处理掉就好了呢？核心解决了，周边这些甚至不许要我们去解决就自己消失了。只是如何找到这个核心却不是一件容易的事情，毕竟我们都只是客观存在的单一个体。除非大智慧的人，否则谁又能够认为自己可以真正的透过现象看到本质？管理也是一样，我们在这个社会化的环境内，我们的一举一动都有可能会给这个社会中带来一定的波动，同样别人的一举一动也能给我们带来波动。所以我们才会觉得命运是神奇的，是曲折的。所以不能说绩效性的管理方式有问题，因为太多的不可遇见的波动所带来的客观原因与不可控因素太多了。那么为了保证企业与大多数人的利益，作为管理者无奈之下只能制定细致的管理制度。通过条条框框来进行约束，确保自己的内部不会因为这些不可控的干扰而被影响。也通过绩效与竞争机制这一形式来驱动人最原始的本能来保证在这样的一个环境下企业的效率！其实这是悲哀的，多少管理学与组织行为学大师提出了无数的方法与思想，让无数后人依据这些理论来管理企业甚至社会。但是他们本人呢？最后又很大一部分强调：最好的管理就是不管！其实这无奈的说明了管理的无奈与悲哀！这不是我们现阶段能改变的，他牵扯到太多的因素。也许只有当我们的社会与到了高度发达的阶段，才可以去无视这些波动的情况下，才能真正的去避免这些无奈。好了，上面那些只是一些题外话，只是我之前写的一本管理学书的核心思想，现在突然看到绩效一时间感慨一下而已，下面开始正题吧。
所谓管理其实跟兵法一样，万变不离其宗！只要抓住核心就可以实现万般变化，应付一切风浪！顶级的管理者本身运筹维握的能力其实并不强，只是他具有别人所没有的敏锐洞察力与果敢决断力而已。也只有这样的人才能把管理变为艺术，把制度变为隐形，把不可能变做可能……所以绩效怎么制定，管理怎么制定其实并没有统一的标准。一切都要从自己以及自己企业的实际情况出发，否则在科学在完善的制度都只是限制企业发展的枷锁而已……
其实说到这里应该就ok了，掌握了核心的东西其他的只是应用而已。
当然，也许在这个速食的时代应用才是大部分所关心的吧……
那么更加具体的说下吧，我把管理分为如下的三种层次，也可以说是三种方案：
上策：“无为而治”，这是最佳的管理方式。google不是最为人称道的也是这点么？不管不带表效率低，相反如果一个好的团队，这样更加有有利于创造力的发挥以及效率的极致。毕竟当员工把公司当作自己的家，当作自己的公司。把开发工作、技术工作当作是自己的兴趣而不只是一个换取生存需求的交换，那么一切的不可能都会变成可能。可是现实的问题是这只是存在于理想化状态下的一种情况，只是短暂的一种情况。因为实现的前提条件太苛刻：一个温暖却上进的企业文化、彼此之间的信任、彼此家人对于公司和同事的认可、彼此是朋友兄弟、没有生存需求的压力、公司前景希望巨大、管理团队经验丰富又能融入集体……等等的，这每一点都需要长时间的积累以及几代人的努力才有可能实现。所以也许朋友合伙创建的小公司甚至工作室刚开始的时候才能做到这样，才有这么大的爆发力与凝聚力！但是却又能持续多久呢？很多企业到了黄金时期为什么就一定会走下坡路呢？并不是盛极必衰，而是因为管理者也只是凡人而已，有着自己的欲望，它会摧毁我们坚持的信仰……所以这就是为什么无论国家还是企业的管理趋势一直是向平衡之约（我以前有写过一篇论文，主要是探讨世界所存在的基本规则——平衡性规则）发展。
中策：“君子之治”，这有点类似中国的传统儒家思想——其实作为统治了中国这么多年的正统思想，它并不是像现在很多年轻人所说的那么不堪，只是我们都忽略掉了它的思想精华与那个时期中华民族所迸发出的璀璨光辉而已。要做到这一条，管理者必须认同“君子有所为，有所不为”这一思想，并且以它作为基本的原则与思考模式。还需要把“天行键，君子当自强”与“信则立，不信则废”等等的这种君子思想融入到企业的管理与文化中去。那么你的企业文化将是理性与上进的、管理将是富有成效的，你的团队也将是最稳定的。在加把劲具体点来说：
1、了解每个人像是他的家人一样了解他，了解公司的方方面面像是老板一样了解。还有就是要老板把你当作自己人，绝对的信任！
2、找到每个人的共性和个性，然后在从个性中归纳出不同的共性。（注：这里的个性与共性不是指得性格，而只是把人具体的价值观、世界观等等的给抽象化了而已）
3、找到那些个性太明显不能进行共性归纳的，并且是不利于集体利益的，则应该尽早的清除出去。
4、接下来针对不同的共性进行分析考虑。把那些不需要制约与约束的有利于集体的共性就放任不去管理，把那些不利于集体利益的共性进行相应的制约，也就是形成制度进行约束。
5、根据之上形成的结果，制定相应的绩效。绩效制定的核心思想应该是提倡这种有利于集体的共性，确保其稳固与积累下去；压制并引导那些不利于集体利益的共性转变到有利与集体利益上来。
6、制度与绩效其实广义上来说也可以归结到企业文化中去，那么企业文化很重要的“积累“与“传承“这两点对于它们应该也是通用的。所以不光光是要做到以上那些，毕竟那些也只能是确保一时的稳定而已。毕竟谁也不能保证波动不会出现，保证我们的企业可以承受这种波动；更加不能保证之前所做的划分与建立的制度是正确的！时代在变，社会也在发展，这是任何人都阻挡不了的！因此“积累”就变成了我们很重要的一个保障，不但管理者要积累而且员工也要积累——积累是指积累那些经验、信念、关爱与改变环境适应环境变化的思想等，这样无论是波动还是时间所引起的变化，我们都可以及时的去适应并调整。另一方面我们希望企业可持续性发展或者说永续经营，那么“传承”则应该是管理者与每个员工都必须具有的基本素质——用自身把这些传承给企业的新人们，让他也具有我们的共性。
恩，主要就就这么多内容，但是这些说起来很简单，要做起来却需要毅力与恒心，把管理企业当作是自己“修身求长生”一样。
下策：“小人之治”，这就是说我们做不了君子，那么就直接坦荡荡的做一个真小人吧。带一个团队或者做一个合格的管理者，责任与公正是最基本的素质。但是我们往往只是说责任是对公司负责，却忽略了责任也同样代表是对你的团队成员——公司的员工负责。因此公平公正在很多情况下就难免失去了意义，如此的企业就像开头我所说的并不是一个健康的企业。因此我们既然做不到或者不能做那些高层次的方法，那就不如直接做个真小人，做到一切都明确化与制度化，杜绝漏洞与确保奖罚有道等——公平公正至少是我们必须要做到的，这也是企业健康的最低底线。那么制定绩效则应该是公司与员工都参与进来，然后根据不同的部门甚至不同的岗位制定不同的、公平的、大家都能认可的绩效标准与奖罚标准，并且严格的按照标准去执行。更加具体的来说流程分为：
1、找到企业的核心竞争力，并明确认识清楚为保证此核心竞争力需要些什么？找到企业员工的核心需求是什么？并以此作为制定绩效和引导思想观念的根本核心指导。
2、明确各部们、各岗位的工作内容与责任，明确各部们之间的责任与义务等关系。
3、以第一条与公平公正的理念作为指导性原则，结合2条来制定各部们绩效。
4、根据制定好的部门绩效在保证公平公正的前提下结合第2条制定各个岗位的绩效。
5、召开全公司研讨会，对部门绩效体系以及各岗位绩效体系进行讲解与探讨并根据反馈意见进行修正，最终确保至少大部分员工与管理者都能达成一致并认同。
6、根据企业的实际情况制定周期时间表，并根据此表进行尝试性的执行推广。需要注意的是，在此期间不但需要要做好收集各方面反馈信息的工作，而且需要进行长时间、大规模的宣传与培训，从而合理的引导思想方向并减少抵触情绪。
7、周期执行完成，绩效制度也应以完善，那么接下来就是严格执行这个绩效制度。但是需要注意的是这个严格不单单是对管理者的要求，更加是对企业自身的要求。奖罚必须也要严格起来，这样才能上行下效！才能从根本上让员工与管理者都把这个绩效制度当作是理所应当的。
8、这一点其实应该算是补充，因为绩效已经到上一步就完成了。但是管理是门科学，我们既然选择了下策这个方向，那么严谨的态度就是我们所必须要做到的。因此应接下来持续性的根据实际情况修正绩效制度、加强对于管理者的思想教育和约束、发现漏洞并及时完善……
应该到这里就算是结束了，能保持耐心看到这的各位应该已经发现了很有趣的一点：通篇看去好像没有一句话是具有实际可操作性的，全部都只是理论而已！呵呵，估计有人心里甚至在想“这都是哪跟哪啊？我问的是如何来做程序员的绩效，可是不但没有说如何来做程序员的绩效考评，反而很大的一部分都是在以企业经营者的角度在大讲特讲理论……况且要看理论书店多的是，也没必要听你这个名不见经转的人来讲理论吧？”没错，我就是故意通篇都讲大道理！这不是我跑题了，我也不承认我跑题了而且我在办公室用的fedora
13所带的拼音输入法真的很难用，嘿嘿……
只是我一直认为作为一个合格的管理者，你的责任是上对老板和公司负责，下对自己团队的员工负责，做到上信下效。这很难，非常难！特别是现今的国内中小型企业，本身老板的素质就很有限，这就更加的难了。这些老板想要企业永续经营下去，也想把企业做大做强，更模糊的追求潮流趋势想要建立企业文化与让员工安居乐业……不能不说这些想法都没错，甚至可以说很好很具有潮流感。可是想法在好终究也只是想法而已，要是光凭着想法与这美好的追求就可以，那么为什么每年那么多企业建立？又有那么多企业关门大吉？而各位管理者们，在其中你们又扮演了一个什么样的角色？
这就好像我们俗语所说的“画虎不成，反变猫”一样的道理，说明这个世界上没有绝对的好与不好，只有适合与不适合而已。现在不是已经证明了牛顿的“三大定律”是废柴？曾经一直崇尚的西方科学化与标准化管理体系不也被“中国山寨肥皂厂50元人民币就轻松解决了宝洁公司耗费800万美金才能解决的问题”这一经典案例给打败？
“商道即人道”又是一句经典的话，也是给我触动最大的一句话之一，甚至我还曾写了一篇专门探讨这句“名言”的文章。“商道即人道”主流版的释义是说诚信的重要性，经商做人都要讲究诚信，只要你人有信那么商路就自成……”我也很认同这点啊，只是我觉得这都快被从古至今无数人说烂掉的“诚信”真的有那么大的魅力，连“商道即人道”的解释都是它？不见得吧……至少我认为这句话更重要的是在表明“经商最重要的就是，要对于人心与人性有非常透彻的认识，并且结合自身敏锐的洞察力与思维分析能力来实现洞察人心，把握人道的目的！如果做到了，那么经商之道也就学成出师了……”这一观点而已。（具体可以看看我曾写的一篇专门探讨这个命题的文章）
古人的确比今人具有大智慧，简简单单的四个字却道出了经商真谛，抽丝拨茧的直指核心。能让你在领悟后，就能无师自通的找到适合自己的经商之道。这不就是现今的素质教育和因才施教？只是条件有点苛刻而已，因为领悟出来的大智慧者毕竟是少数，而多数领悟力比较差的人估计一辈子就那样了。而我们作为管理者如果偏执地说，那么我们应该站得高度更高，应该是属于精英一类的人吧？那么为什么还不开窍呢？管理之道也是人道！！！！
不同的管理者所面对的是不同的老板与员工，怎么能傻乎乎的去找别人总结出来的经验或者理论？顶多当作是开拓你思路的东西而已。更多的时候应该是去修炼自身，先找到适合自己的管理方式与思考分析模式，然后在根据实际的情况去进行数据的收集与分析，接着根据这些数据分析的结果来有目的去寻找与之相应的经验、理论或方法。最后才根据实际的情况对这些什么理论啊、方法啊之类的东西做一定的修正与调整，让它成为适合与你的使用的，这才是王道！
管理者很多人，但是高明的管理者就非常之少。这并不是因为精英少，恰恰相反的是他们很多其实都并不聪明。而正是因为他们比较不聪明，因此为了怕做错事情才会养成多思考的习惯，而聪明者很多都是后继无力也就是因为他们太聪明了！很多事情一想就通，一点就透，甚至还能举一反三……这样的人当然看一下书就马上理解了其中的理论，甚至有些还能形成了自己的想法……可就是这样却往往会忽略掉自身的思维局限性。就说宝洁的那个例子吧，一堆博士专家却还没有一个不识字的工人牛，这是为什么？？？sorry
宝洁，我还是挺爱用你的产品的……
仔细想想看，为什么哲学被成为大智慧而自然科学却只是小智慧？这到底是为什么呢？？？？
慢慢想吧，最后在重申一次“高明的管理者绝对不是理论家而是实战家！”要做到自己的管理方式能不违背素质有限的老板的意思，又能让自己有威信还能曲线形式的把公司引导到正确的路线上才是一个优秀负责的管理人员！而这一切跟理论与制度都没关系，一切是靠他自己的脑子改变了这个所处的环境！
最最后在重申一次“为什么那些管理学大师、那些经济学家不自己去当老板？自己做生意去？因为他们有自知之明，知道自己不是那块料，如果去了肯定丢人……”所以楼主啊，您要是真的还是拿着别人给你的绩效来用，那么您老也要也当心啊！