30年30人
第一代民营企业家的代表：鲁冠球
出场人物：鲁冠球
关键字：非公有经济
明年春夏之交，国美电器董事局主席黄光裕和万向集团董事局主席鲁冠球，都将庆祝四十岁生日。不过，后者庆祝的是自己企业的“四十大寿”：1969年，黄光裕在广东汕头铜孟镇呱呱落地时，鲁冠球已开始了万向在浙江萧山宁围乡的创业之路。
四十年弹指一挥间，城头却已数度变换大王旗。当2008年胡润百富榜榜首再次出现黄光裕的名字时，有人问这位三次当选中国首富的年轻富豪“腻了没有”，黄不作答，一笑了之。
显然，此时的黄光裕早没了前两次当选首富的兴奋与紧张，甚至有了些许焦虑与担忧：9月以来国美电器股价大幅下跌50%。
有“企业常青树”之称的鲁冠球却在金秋之季超脱了这些凡尘俗事。10月14日，《人民日报》上发表了他的署名文章：《由多伊尔过江想到的》，充满激情地回忆了过去改革岁月中的一些峥嵘往事。
1生而不“平等”：一个稳健，一个冒险
鲁冠球和黄光裕的出身极其相似，都出生在南方偏僻贫寒的小村庄里，也都为生活所迫在少年时期便中断学业另谋生路。
鲁冠球的父亲在上海一家医药工厂工作，工资收入微薄，鲁母则是一位普通的农村妇女。相较而言，黄光裕的家世更为“显赫”。资料称，黄光裕母亲的祖上曾在泰国做过很大的生意。黄母曾骄傲地对别人说：“我们老祖先以前在泰国的名气，也跟我们孩子现在在北京的名气一样大，在泰国谁要挂我们家的招牌，他的生意就会火起来。”那份祖上曾经的富有和荣光，对他们幼小的心灵产生了深刻的影响，也将野心从小就深植于他们的心间。
鲁冠球和黄光裕都是在十五六岁时开始了自己的人生抉择。这是两人人生道路上最初的分歧点。影响这种选择的，除了上述血缘因素外，更多的还是地缘因素和当时所处的不同社会环境。
鲁冠球在初中毕业后的第一要义是解决生存问题。经人介绍，鲁冠球成为萧山县铁业社一位打铁的小学徒。在“文化大革命”的年代，一切民间商业活动及城乡人口流动均被无情地限制，做一个小手工业者几乎是鲁冠球除务农外唯一的选择。而3年学徒生活，使鲁冠球对机械、农具非常熟悉，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感。这是他一辈子人生和事业发展的基石。当条件成熟时，他将以此为原点慢慢向外扩展。无论走得多远，他的根基始终在这里。
黄光裕出生的汕头，从1861年开埠以来便成为近代中国最早对外开放的港口城市之一。连恩格斯都曾在《俄国在远东的成功》一文中指出，汕头是中国唯一具有一点商业意义的口岸。这里自古便有“下南洋”的风气，一代又一代潮汕人前赴后继地出海谋生经商，使这里后来成为中国最著名的侨乡之一，出了很多巨贾名商。
而在黄光裕的成长岁月中，他适逢其时地碰上了中国社会一次翻天覆地的大变化——“文革”结束、改革开放浪潮风云初起。浙江南部的温州、广东潮汕地区及珠江三角洲一带，民间的小五金、小化工、小塑料、小加工等像野草一般满世界疯长。而到了1980年，全国人大又批准在深圳、珠海、汕头3市设置经济特区，这片土地开始持续升温。
从小把野心如弹药一样封存在心里的黄光裕，还未来得及长大就被抛到了时代的滚滚热浪中。“饿死不打工”的潮汕人，碰上了这么激荡的大时代，自然不会选择像鲁冠球一样安心去做一个小铁匠。1985年，16岁的黄光裕连初中都没读完，便跟着19岁的大哥黄俊钦，怀揣着家里千方百计筹措来的4000元钱开始出来闯天下。在“投机倒把”和走私盛行的潮汕地区，他们也随大流选择了闯入风险与收益并存的流通业，把自己遥远而未知的命运从南方投放到同样遥远而未知的北方。有意思的是，黄家后来也曾办过生产扩音器之类的小厂，但后来因为兄弟俩对制造业不感兴趣而放弃，终又回归到更动荡和具挑战性的流通业领域。
鲁冠球是在一个地方先站稳一只脚，然后才小心翼翼地迈出另外一只脚；而黄光裕则是看准一个机会，便两脚并拢一起使力跳了过去。鲁冠球是稳健中带有冒险；黄光裕是冒险中又蕴含机智。这是血缘、地缘和社会环境共同影响下形成的个人性格，同时也慢慢凝聚成他们以后所创办企业的企业性格。
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创业初体验：同样失败，基因有别
鲁冠球的创业基于成熟的经验与考量。
当时宁围乡的农民要走上七八里路到集镇上磨米面，很不方便。鲁冠球想，如果在本村办一个米面加工厂，一定很受大家欢迎，而且可赚些钱。亲友们得知鲁冠球的这一想法后，都很支持，纷纷回家翻箱倒柜，勒紧裤腰带凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。
黄光裕的第一次正式创业地选在了北京。一次偶然的机会，他问大哥黄俊钦：“还有哪一个城市比内蒙古的呼和浩特更大、更繁华？”黄俊钦想想，回答道：“太原、上海，还有北京。”黄光裕拿地图一查，发现北京果然很大，于是他带着几百元钱独自一人毫不犹豫地跑了过去。
两人的最初创业体验都遭遇了灭顶之灾。在鲁冠球办米面加工厂的年代，是禁止私人经营的，他的加工厂被迫关闭，这让他倾家荡产；而来到北京的黄光裕决定孤注一掷，把自己在内蒙古和刚来北京最初几个月做生意赚的10余万元钱全部拿出来，从广东订了一批服装，没想到全砸在手里。
1969年，蛰伏多年的鲁冠球终于等到了机会，受到宁围公社领导邀请接管了宁围公社农机修配厂，开始第二次创业。他依靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、万向节等五花八门的产品，这种“多角经营”，为他完成了最初的原始积累。
黄光裕则找了位于北京珠市口的一家叫“国美”的国营服装店代销他的服装。后来，他怂恿大哥来到北京，用东借西贷的3万多元钱把这个店面盘了下来。刚开张时，店里一边卖服装一边卖电器。直到全部转成电器店，那批服装还没卖完。
对比两人的第一次失败，会发现鲁冠球的眼光是对的，谨慎地选择了合适的产品和对路的顾客，但错误的年代和肃杀的大环境摧毁了这一切；黄光裕正好相反，在一个正确的年代和大好的环境中，冒失地选择了错误的产品和市场。幸运的是，鲁冠球坚持到了曙光重现，而黄光裕也能及时地制止并扭转了自己的错误。
此后，饱受倾家荡产之苦的鲁冠球，会谨慎地把自己的冒险立足于稳健和可控之上；而黄光裕经过此次柳暗花明，开始习惯和喜欢在危机中寻找转机、在冒险中攫取大胜。
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冲出包围圈：逼出来的创新“大师”
雨过天晴。创业危机后的万向与国美迎来了飞速发展的阶段。面对计划经济的桎梏和国有企业的封锁垄断，他们只有出奇制胜、冒险一搏，才有可能冲破禁区、赢得一席生存之地。
他们都有不少营销技术方面的创新。比如鲁冠球用摆地摊和降价手段抢占了国企的市场。当听说全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开时，鲁冠球马上租了两辆汽车满载“钱潮牌”万向节产品直奔而去。因为乡镇企业的身份，他们连大门都进不去。鲁冠球索性在会场外摆起了地摊，并且主动把产品降价20%，结果买家蜂拥而至，一天时间就收获了210
而年轻的黄光裕更是花招迭出：最早在报纸上打中缝广告，创造了脱离中间商的直供模式，率先在全国推行电器连锁经销，率先提出了免费送货、厂商联保等服务措施……
两人也有思想观念方面的创新手法。在经济困难、敝帚自珍的年代，鲁冠球却心血来潮搞了一次代价昂贵的商业行为艺术，将价值43万元的不符合标准的万向节直接送到了废品收购站。此举惊呆了工人、震撼了同行、也给消费者们留下了其在产品质量上“洁身自好”的深刻印象；而上个世纪八九十年代的商业领域，正是国营企业独霸天下的时候，电器市场正处于供不应求的大好形势之中，国营商业企业一直躺在暴利的云巅逍遥自在，黄光裕却以薄利多销为利器，蚀空了国营商业企业的根基，让它们中的大多数如空中楼阁般轰然倒塌。
在管理创新方面，鲁冠球独树一帜。从压抑的年代成长起来的鲁冠球，深知调动人的积极性的重要性，把职工利益和工厂效益紧密地结合在一起。他独创了一种叫“两袋投入”的激励办法，也就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”，不断提高职工的科学文化素质，并在厂内建立了一套激励型的结构工资制，实行按劳分配（基本工资和补贴）、按效分配（奖金）、按资分配（投资分红）三者结合。为了充分发挥人才的作用，他冒出了企业要造就一大批企业家的想法，在厂内划分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来的领用制一律改为买卖制。这些举措自然大大增强了企业职工的积极性和凝聚力。
随着改革的推进，鲁冠球慢慢为体制所接纳，并成为体制内的“大红人”。作为从集体经济土壤中成长起来的鲁冠球，他一直深得头上这顶“红帽子”的庇护，因为企业的效益大幅提升，他被视为中国改革的典型人物被大肆宣扬，甚至在上世纪90年代初一度走上了美国《时代周刊》的封面。而鲁冠球良好的社会形象，为万向以后多年的顺利发展起到了保驾护航的作用。
同时，他并未像其他一些戴过“红帽子”的民营企业家一样急功近利、急不可耐，以至于在急于“脱帽”时不慎感染“风寒”从而危及企业生命。他一直在坚定、隐蔽、耐心地做着企业产权改革的工作。这样，既不影响企业的迅速发展，又让企业一直在自己的牢牢控制之中。
而黄光裕等私营企业主一直被另眼相待。如野草般疯长的私营经济，甚至曾让人产生会让社会主义中国“变色”的担忧，此种担忧最终导致了在上个世纪八十年代末中国经济出现了“倒春寒”现象。在这股“倒春寒”中，年广久以贪污、挪用公款罪被捕入狱；李书福、王廷江、蒋锡培等被“吓坏”的私营企业家纷纷把自己的企业送给当地政府，以求退财消灾；刚刚创立两年的国美电器也遭遇了严重的危机，门店在清查中被关，黄光裕被逼得东躲西藏；而在民间经济发达的广东、福建等省，甚至出现了大量企业家携款外逃的高潮。
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成功后的岔路口：多元化大考
在上世纪90年代，鲁冠球的万向公司已经在行业内做到了老大的位置，占据了全国约60%的市场，他面临着两种选择：纵深挖掘和横向拓展。
农业是他横向拓展的主要行业之一。但从业农业，在最初他更多地像在从事一项慈善事业，曾多次投巨额“反哺”种植业、养殖业，虽然屡遭惨败却始终不改心中的“农业情结”。他继续砸下巨资收购了浙江省远洋渔业集团公司，组建了先进的远洋渔业船队，带领近海几千渔民奔赴印度洋、太平洋、大西洋，开辟远洋捕捞基地。目前，万向集团累计投资农业产业超过20亿元人民币，涉农员工9000多人，直接带动40多万农民就业，受益农民近
而在占领全国大部分市场的情况下，继续纵深挖掘必然需要向国际市场进军。很多中国土生土长的企业家视为畏途的国际化征途，对鲁冠球来说却是顺其自然、水到渠成。
1984年3月，一名叫多伊尔的美国客商指名要考察万向节厂。而当时乡镇企业产品进不了国家计划，鲁冠球正苦于没有外销门路。这真是送上门来的“馅饼”。有意思的是，萧山位于钱塘江南岸，与老杭州城隔江相望，那时钱塘江边立着“外国人止步”的牌子。鲁冠球很为难，不知道如何让多伊尔渡过钱塘江。当时的杭州市委书记当即拍板：让外国人过江，手续由市委来办，并且当天办好。
第二天，多伊尔先生就西装革履地过了钱塘江。经过细心考察、耐心谈判，多伊尔留下了3万套万向节订单。之后，万向的产品源源不断通过多伊尔的舍勒公司销往国外，产品进入通用、福特、克莱斯勒等国际一流整车厂配套。到了2000年4月，这家成立于1923年的公司正式被鲁冠球收购。鲁冠球还先后收购了ROCKFORD、UAI、AI等多家国际优秀同行，并与万向的制造资源对接，形成成本、价格、品牌、市场等新优势，成为目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业。鲁冠球从全国第一向世界第一大步迈进。
与鲁冠球的一路凯歌相比，黄光裕却一度对自己从事的家电连锁零售业表现了意兴阑珊。1993年，黄俊钦与黄光裕两兄弟分家后，大哥开始收缩战线，全力投入到当时兴起的房地产行业中去了。黄光裕也紧跟其后，把国美电器全权委托给了二妹夫张裕民打理。而此段时间，两兄弟在房地产行业的一些犯规运作，让他们在十几年后的2006年底遭遇了重大危机。
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资本加速器：野心与想像力的实现
随着国美电器的蒸蒸日上，黄光裕看到了无限商机和前景，于是在2002年10月26日重新执掌国美，又取代张裕民亲自担任国美电器总经理。
在操作房地产项目的同时，黄光裕也在做着一件大事：就是国美电器上市。2002
在资本市场这个平台上，黄光裕的野心与想象力得到了充分发挥和展现。他在2005年“夸下海口”，要在三年后让销售额飙升到1000亿元。当时大多数人认为他在痴人说梦。但他突发奇招，收购了行业内第四大巨头永乐，成功实现了当初的目标。通过开动收购战车，他短短几年时间内陆续收购了全国性或地域性的行业公司，成为当之无愧的行业霸主。
两年前，在找到陈晓这员统帅后，黄光裕又从国美的前台退居幕后，开始集中精力对收购的中关村进行重组，企图把自己的地产资源装入这个壳资源，从而打造出房地产行业的上市公司资本运作平台。黄光裕的类金融模式日益凸显。德隆枭雄唐万新未遂的梦想，也许几年后在黄光裕身上有了实现的可能。当然，风险也深潜其中。近期世界性的金融危机及国内房地产业的不景气，让这种风险成倍放大。国美电器近段股价大跌，其中因素之一，便是有投资者认为，他在套现国美电器股票，为自己的房地产“输血”。
鲁冠球在资本市场其实比黄光裕走得更早、更远。1994年1月10日，鲁冠球和他的万向集团迈出了其资本市场的第一步，万向钱潮正式在深交所挂牌上市。此后，万向又陆续成为承德露露的第一大股东以及华冠科技(后更名为万向德农)的第一大股东。此外，万向集团还相继参股中色股份、航民股份、兔宝宝等上市公司。至此，“万向系”的版图不断扩张。而随着鲁冠球在2007年取得S*ST兰宝的实际控制权，鲁冠球控制的上市公司已经达到四家，名正言顺地成为国内资本市场控制榜第一家。
近几年，万向还以股权换市场、设备换市场、让利换市场、无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司，步步融入国际市场。万向系的投资涉及到金融、新能源、资源等数十个行业。
面对记者、面对众多在资本市场中呛水乃至翻船的民营企业，鲁冠球并不认为这是发展路径选择上的错误。他认为：“走产融结合的道路，是企业发展到一定阶段后的必然选择。”鲁冠球表示，一个企业如果只搞实业，不和金融结合，风险会随着企业规模的扩大而增加。因为上大项目，就一定要有金融支持。而金融风险要靠实业来抵御。
鲁冠球对此进行了形象的比喻：“好的东西要吃，但刚开始的时候最好少吃一点，要不然就可能不消化。资本运作就像喝酒，适量地喝肯定有益健康，但超过自己身体的承受能力，就会喝醉，就要出事。归根到底，这还是一个度的问题。涉足资本市场，一定要想好，我如果失败了，能不能承受得起损失。否则，就别参与。麻雀都知道留足三日粮呢！”
鲁冠球显然认为自己的资本运作是立足于实业的实力之上，是那只留足了三日粮的麻雀。每当和别人说到类似话题，他会兴奋地摇晃着大拇指大声地说：“要有实力！”
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未来有多远？产业机会的想象空间
在传统的万向节制造领域，鲁冠球可以说做到了极致，早在十几年之前他便开始寻找其他的产业机会。
鲁冠球看中的是一个庞大而超前的行业——电动汽车。万向集团的产业近30年来一直以汽车零部件为主业，“造车”理所当然地成为鲁冠球的另一大梦想。早在1999年，万向便悄然启动了这个项目，而2005年改组的万向电动汽车有限公司，是万向集团的全资子公司。9年来，万向集团至少投入了3亿元。而万向电动汽车产业化基地建设项目的总投资计划是8亿元。鲁冠球在几年前豪情满怀地宣布：“我这一代造不了汽车，我儿子也要造。”
相比传统的汽车，电动汽车拥有诸多优点：没有噪音，对环境没有污染。在全球石油价格节节攀升、能源日益紧张的今天，电动汽车利用的是一种可再生资源。这个行业符合全球“节能减排”的大趋势，具有无限前景。
从目前看来，连锁零售将是黄光裕最具基础和远景的产业选择。在闪击永乐、偷袭大中、强取三联商社后，黄光裕更是坚定了做“中国的沃尔玛”的梦想。
当然，国美与沃尔玛相差整整25倍，有很大的一段距离。
黄光裕的机会在哪里？一个是开发和深耕二三级甚至四级市场；一个是继续开动并购战车，收购其他同行，以达到快速壮大的目的；一个是启动国际化战略，先进军东南亚国家，再强行登陆欧美等西方国家；还有一个可能，就是不排除与百思买等跨国零售巨头进行合作，从而达到双赢的目的。
当然，家电连锁零售带来的巨大现金流，也为他进入另外的产业提供了无限良机。“胡润套现富豪榜”显示，黄光裕历年套现总额由去年的93亿元上升到今年的135亿元，成为手头现金最多的企业家。
那么，对于鲁冠球和黄光裕而言，谁更有可能美梦成真？
从产业的可持续性角度来分析，黄光裕可能更有胜算。因为他后面的发展，都是建筑在他已经熟悉的行业，这个行业既有厚实的基础，又有无限广阔的前景，是属于已知领域的无限延伸，他所富有的经验和人才储备都不用再重起炉灶。而鲁冠球的电动汽车，尚属于一片刚刚开发的新领域，充满了未知因素，也许会花上很多学费、走上很多弯路，才能踏上顺途。
从资金运用角度来说，黄光裕也更显宽裕。虽然鲁冠球位列2007年中国内地资本控制榜第一家族，控制的资本总额达到194亿元，但若论现金的流量、灵活性和调配空间，都没有黄光裕来得便利；但是，从行业的远景来看，鲁冠球的选择也许更具想象空间。作为新兴行业，一旦你占领先机，成为行业标准制定者，拥有最核心的知识专利权，无疑是一屁股坐到了金山之上；另外，从风险控制能力来讲，鲁冠球似乎显得更为稳当。鲁冠球素有留足三日粮的谨慎，而黄光裕更具倾巢而出的胆量。如果某天，有人在富豪排行榜上大起又大落，肯定鲁冠球的可能性更小。
在中国这片土地上，在鲁冠球和黄光裕手里，会催生“中国的通用”和“中国的沃尔玛”吗？
编者按
世界上的事从来就是这样，有一开始因果规律就明显的，谓之种瓜得瓜，种豆得豆；也有无心插柳之作。中国民营经济的发展，二者皆有。
在商业领域，30年来，演绎出了一幕非公有经济的鲇鱼闯入公有经济池塘的大戏，鲇鱼由小及大，由少及多，终于在后16年修成正果。民营企业替代个体工商户与国有企业、外资企业并列成为中国商业主角之一。从某种意义上说，始于1992年的民营企业的真正成长，让中国成为了世界最具创业精神的国家之一。这距离德鲁克《创新与企业家精神》的提出不过1年。
两代民营企业家有很大的差异，主要表现在所选择的行业差异、思想观念的差异和企业家管理方法上的差异。
第一代民营企业家大多聚集于制造行业。他们一般都有着低微的出身和学历，却有着丰富的人生阅历。这代人都经历过特殊的社会时期，受到传统思想与体制的双重束缚，经历了从计划经济到市场经济的艰难蜕变。
他们是改革开放的最先受益者，同时也抓住了上世纪九十年代全球制造业向中国转移的机遇，立足于低成本制造优势，全面参与全球产业分工。他们为解决就业压力巨大的中国社会贡献了卓绝的贡献。但同时，由于处于产业末端，没有核心的竞争优势，加上自身管理基础和流程的薄弱、高级管理人才的极度短缺，这些民族制造企业很难参与到全球化竞争中去。而顺利实现全球化拓展的鲁冠球，是其中硕果仅存的佼佼者之一。
第二代民营企业家大多从事的是服务流通和信息产业。他们一般受过比较良好的教育，有的甚至具有海外留学背景。他们较少受到计划经济的束缚，对先进的管理思想和经验接触更快、更全面。
他们的商业模式大多从西方国家直接复制过来，并和中国广阔的市场发生了化学反应，表现出了强劲、快迅的发展态势。如黄光裕的国美曾向日本的连锁零售业取经，同时也模仿了沃尔玛、百思买等世界巨头的先进管理方法和经验。这种模仿和借鉴，同样体现于沈南鹏所创建的携程网和如家快捷酒店、江南春的分众传媒、马云的阿里巴巴等。
第二代民营企业家没有长年累月的原始资金积累过程，很多人是通过私募融资、海外上市等途径实现企业的快速扩张，然后通过不断做大企业市值，以并购等手段对行业进行整合，从而达到并巩固行业领袖的地位。比如国美在上市后，接连收购了永乐、大中、三联商社等。
因为市场方兴未艾，第二代民营企业家所处的市场还有爆炸性增长的可能性，这让他们在未来有进一步快速壮大的机会。他们更有可能跻身于世界级企业之林。
由于从小深受共产主义教育，第一代民营企业家表现出了天下为公的思想和强烈的责任心，对个人的物质享受基本上无欲无求。比如华西村的掌舵人吴仁宝，不管外面如何风云变幻，他始终坚持他那一套“土办法”：在市场经济按劳分配基础上实现了劳动大众的共同富裕。华西村从当初的600多人和0.96平方公里面积的一穷二白的小农村，发展到今天的5万多名村民和职工、35平方公里面积、年销售额400多亿元的大华西村。共产主义的美好前景更多地只是留存在人们的憧憬中，而吴仁宝却让它在华西村这个小地方呈现出炫目的现实光彩。另外，横店集团的徐文荣，一直高举“社团经济”大旗，倡导“共创、共有、共富、共享”，对“企业办社会”的理念坚持不懈。
第二代民营企业家更崇尚自我、更注重个人价值的体现。这种思想最直接的体现，就在于对企业股权的牢牢掌控。对社会慈善事业，他们会量力而行。他们更信奉商业规范、更尊崇股东利益。
在企业管理上，第一代民营企业家更多相信“子承父业”，而对职业经理人大多嗤之以鼻、不愿轻易信任。他们普遍认为，中国目前尚未形成真正意义上的职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业无法相信没有血缘关系的人。两害相权取其轻，还是家人背叛的可能性比较小。于是，我们看到，鲁冠球选定的接班人是自己的儿子鲁伟鼎，吴仁宝选的接班人是自己儿子吴协恩、周海红选的接班人也是自己儿子周耀庭……
他们相信不老的神话，在自己修筑的“神坛”上做起了“太上皇”。他们相信，只要自己还在，自己的“辖区”和“子民”就会持续享有公正与富足。
第二代民营企业家对职业经理人趋之若鹜。他们更相信专业和规范的现代企业管理。比如黄光裕得到陈晓这员帅才后，便放心地退居国美幕后，专心进行他的资本运作去了,而早年家族企业氛围浓厚的国美，也随着几次大的管理层调整而逐渐淡化；马云更是挖来了原百安居中国区总裁卫哲，让这位具有世界五百强公司管理经验的跨国人才负责自己的B2B业务。
鲁冠球语录
“根据自己的实力来做事，有多大能力做多大事情。”
纵观鲁冠球的访谈和演讲，用的频率最高的一个词就是“实力”。虽然他一口萧山话常常让外人听得云山雾罩，但他却讲得抑扬顿挫、底气十足，每到兴奋处，还会用一只手拍着对方的肩膀、俯身凑近，另一只手摇晃着大拇指高声地说：“要有实力！”
在谈到一些领域出现“二次国有化”现象时，鲁冠球颇不以为然：“不要抱怨，我们自己干。如果我有本事他就会给我，不给我说明还是我实力不够。”
在回答现有政策环境对万向的新能源汽车发展有没有制约时，鲁冠球答道：“关键是实力，不要去管政策，只要自己功到自然成。‘等、靠、要’都没有用，要靠自己。要凭实力讲话，凭实力做事。政治上、经济上都是这样的，其他都是虚假的、伪装的。”
“我们只有扎扎实实地干，一切都是干出来的。”
鲁冠球一直被誉为企业的“常青树”，创业至今已经40多年却一直屹立不倒，许多和他同时代的企业家在喧嚣一时后都早已烟消云散。
在总结自己的“长寿”秘诀时，鲁冠球说：“只要你尽心、尽责、尽力去做一件事情，当别人一周工作5天，而你365天都不休息，别人在过年初一，而你还在接着干，那么你一定能成功。怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路。天上不会掉下馅饼，地上没有免费的午餐。”
鲁冠球坚持企业发展要学会乌龟的稳健：“企业发展慢一点，少失误。一定要看到自己的不足，要有科学决策，做事不要超越自己的承受能力。”
黄光裕语录
“方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。”
有人说，黄光裕是一个有赌性的人。此言不虚。他认为速度可以消灭风险、速度里面有黄金：“某些事情，市场已经给了你机会，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。”
“‘商者无域’是说经营的方法，思维的角度只有专业与否，没有套路之分。”
据说，黄光裕早期招聘高级经理人时，喜欢问一个问题：“把西瓜和化妆品放在一起卖，会卖得好吗？”如果应聘者回答的是“卖不好”，那么他肯定会被Pass掉。黄光裕根本没有兴趣听你分析因行业、概念、产品、品牌等的不同而导致的营销方法更异。黄光裕坚持认为：没有卖不出去的东西，只有卖不出东西的人。
正是“商者无域”的理念，让他跨越了家电零售、房地产等多个行业。但他并不是一味地盲目追求经营规模的扩张，而是同时坚持“相融共生”的原则。
“懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。”
什么样的人可以做商人？黄光裕的回答是：懂得定价的人，正是这种低价策略，成为国美进入每一个新城市最具杀伤力的武器，得以迅速打开市场、抢占份额。