《浪潮之巅》6～10章
转贴自《Google 黑板报 -- Google 中国的博客网志》（http://www.googlechinablog.com/）
作者：吴军, Google 研究员
第六章 互联网的金门大桥（思科）
1994 年初，我的同事清华的李星教授告诉我当时教育部副部长韦钰提出要教育科研机构建立互联网，这便是中国互联网的开始。很快中国派了一个代表团包括吴建平、李星等中国最早研究互联网的学者到美国考察互联网、并且考察生产互联网设备，主要是路由器（Router）的公司。当时很快就定下了美国思科（Cisco）公司的设备，并且很快到了货。很短的时间，中国自己最早的互联网就在大学里诞生了（虽然高能所更早连到了互联网上，但是那实际上是美国斯坦福大学线性加速器实验室的一个子网）当时，几乎没有人知道这个思科公司，即使今天由于思科公司的产品不直接面向用户，知道它的人也远不如知道麦当劳的多，尽管思科有麦当劳的三倍大。但是，如果告诉大家，没有思科和同类公司生产的路由器就没有今天的互联网，那么大家就知道思科在我们生活中的作用了。思科是一个标准的网络时代弄潮儿，随着互联网的出现而兴，随着其泡沫的破碎而一度衰落。在 2000 年，思科曾经在一瞬间超过微软，成为世界上股值最高的公司（五千四百亿美元），那时思科股票一天的交易额超过当时整个中国股市。911 以后，它的股票一度缩水 85%。那年，思科的 CEO 钱伯斯宣布了思科历史上唯一一次大裁员，同时他将自己的工资降到每年一美元，成为世界上工资最低的 CEO。这种做法一度被传为佳话，并纷纷为那些愿意和公司同甘共苦的老板们效仿。几年后的今天，思科已走出低谷，并且成为世界最大的设备制造公司。
1.好风凭借力
和惠普、太阳、雅虎、谷歌等公司一样，思科是一个标准的斯坦福公司。斯坦福各个系都有自己联网的计算中心，网络之间通过一种叫路由器的设备连接。八十年代初，斯坦福两个不同系的计算中心主管里奥纳多?波萨克（Leonard Bosack）和桑迪?勒纳（Sandy Lerner）好上了。上面是事实，下面则是广泛流传的谣言。两个人要在计算机上互相写情书，由于各自管理的网络不同，设备又是乱七八糟，什么厂家的、什么协议的都有，互不兼容，情书传递起来很不方便，于是两人干脆发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器。于是思科赖以生存的“多协议路由器 ”便诞生了。
听到这个谣言的人绝大多数都信以为真，因为它不仅夹杂着很多事实，而且合情合理。虽然，网络早有了，美国很多大学、公司和政府部门从七十年代起就开始使用局域网了，连接网络的路由器也早有了。但是，由于不同网络设备厂家采用的网络协议，每个公司都要推广自己采用的协议，没有公司愿意为其它公司做路由器。在互联网还没有普及时，这个问题不大，因为一个单位内部的网络基本上会采用相同的协议。在 1984 年，互联网还没有兴起，因此各个网络公司如 IBM 并没有注意到这种多协议路由器的重要性。
波萨克和勒纳后来结为了夫妇。夫妇两人非常聪明而勤奋，但是更非常幸运。在他们创办了思科公司的一年前，即 1983 年，美国自然科学基金会（NSF）刚刚投资建设了连接各个大学和美国几个超级计算机中心的广义网 NSFNet，即今天的互联网雏形。当时建设 NSFNet 的目的是让科研人员不需要出差到超级计算机中心就能通过远程登录而使用那些超级计算机。而思科创建的一年后，即 1985 年 NSFNet 就开始和商业网络对接。由于各大学、各公司的网络采用的协议不同，使用的设备也不同，因此对多协议路由器的需求一下子产生了。正在这时，1986 年思科推出第一款产品，连市场都不用开拓，就用于了刚刚起步的互联网。思科 Cisco 是旧金山英文名字 San Francisco 的最后五个字母，思科公司的图标正是旧金山的金门大桥，创始人的意思是要建起连接不同网络的桥梁。这对夫妇恐怕开始也没有想到以后思科能变成世界上最大的设备制造商。倒是硅谷著名的风险投资公司红杉风投（Sequoia Capital）看中了这个市场将来的潜力，给这对年轻夫妇投了资。红杉风投投资喜欢投给年轻的穷人，因为越是穷人越有成功的欲望和拼搏精神。红杉果然没有看错，到 1990 年，思科就成功地上市。
1. 好风凭借力（续）
和我们前面介绍过的从 AT&T 到微软的各公司相比，思科的发展是最一帆风顺的。思科早期成功的关键在于它的两个创始人在最合适的时机创办了一个世界上最需要的公司。假如思科早创立两年，它可能在市场还没有起来时就烧完了它的投资而关门了，反过来也一样，如果它迟了两年，就可能被别的公司占了先机。在思科还是一个小公司时，各大计算机公司各自有自己很大的市场，它们首先想的是在网络市场上打败对手们而不是研制包容各公司网络产品的路由器，因此，没有公司和思科争夺多协议路由器的市场。而等到互联网兴起时，思科已经占据了路由器市场的领先地位。
思科的幸运正好和以朗讯为代表的传统电信公司的不幸互补，互联网的兴起，使得世界上数据传输量急剧增加，而语音通话量下降。下图是从 1996 年到 2002 年世界数据通信量和语音通信量的对比，单位是 Gb/s。
在中国，固定电话市话的通话从 2005 年起甚至出现了下降。据中国信息产业部发布的统计数据，2005 年 1-11 月，固定电话本地通话时长比 2004 年同期增长 0.1%。信产部方面同时表示，固定本地电话通话量的增长中，小灵通通话量比去年同期增长 22.0%，所占比例从去年同期的 20.5% 上升到 25.0%。这实际上意味着传统的固定电话本地通话量实际上为负增长。而 2006 年对比 2005 年，市话的通话量进一步下降。这当然一方面是因为手机得以快速普及，另一方面数据传输抢了语音传输的市场。
浪潮之巅第一章“帝国的余辉” 登出来后，有一些朗讯的朋友和我争辩认为他们公司还在发展，并不只有余辉。我讲，你们是在发展，而且从语音通信量上看，不到十年增加了一倍多也不算慢，但是语音通信在整个世界通信量中的比重从占统治地位降到一个附庸地位。全世界能花在通信设备上的钱数几乎是一个常数（以每年几个百分点增长），而越来越多的钱花在了数据通信设备例如思科的设备，而不是传统的程控交换机上，（更何况思科也在抢交换机的市场）。虽然朗讯也可以做类似思科用于互联网的产品，但是，它们在技术上已经没有了优势，在资金上严重短缺。思科扣除债务拥有一百六十亿美元的现金，而其他电信设备制造商如阿尔卡特/朗讯、北电等等，扣除债务后是零现金或者是负数。因此，思科自从诞生，就处在了一个想不挣钱都难的行业，而朗讯则进入一个神仙也没办法的时代。
思科幸运地站到了互联网革命的浪潮之巅，在互联网革命大潮的推动下，思科上市后仍然能保持强劲的增长势头。当然，思科能坐稳网络设备供应商的头把交椅，很大程度上取决于它非常特殊的文化。
2. 持续发展的绝招
思科上市后，两个创始人马上成了亿万富翁。思科今天的股价，是上市时的500倍。它早期的员工，只要在理财上不要太冒险，比如在互联网泡沫时代买了很多网络垃圾股（当时叫网络概念股），也成了千万富翁或者百万富翁。这些人在富有了以后很多会选择离开公司去创业或者干脆退休。事实上，思科的两个创始人自己已经选择了这条路，离开了公司。
一个成功的公司的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人，否则他们不会选择加入新开办的甚至是还没有投资的小公司，他们技术和能力非常强，常常每个人可以独挡一面，因为早期的公司要求员工什么都得能干。他们同时对新技术非常敏感，否则他们在众多新兴公司中就不会挑选中那些日后成功的。但是，他们也有他们的弱点。他们虽然善于开创，但不善于或者不愿意守成，而后者对于一个大公司发展至关重要。他们做事快，但是不够精细，因为在公司很小时，抢时间比什么都重要。因此在公司发展到一定阶段，他们会和新的管理层发生冲突 —— 新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山。这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司的这些早期员工已经腰缠万贯，原先的动力也要大打折扣。因此，如何留住早期员工，并且调动他们的积极性，便成为了每一个上市的科技公司的难题。
另外，一个公司大到一定程度后，每个人的贡献就不容易体现出来，大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工虽然有很好的想法，也懒得费功夫去推动它，因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下，又会发现在大公司里阻力很大。因此，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出来创业，也不愿贡献给自己的公司。这两个问题在硅谷普遍存在，而思科是这些问题解决得最好的公司。
思科的办法很像在大航海时代西班牙和葡萄牙国王对待探险者的做法。那时，包括哥伦布和麦哲伦在内的很多航海家都得到了王室的资助。这些冒险者，很多是亡命之徒，其航海的目的并不是为了名垂青史，而是为了实实在在的利益。他们和王室达成一种协议，一旦发现新的岛屿和陆地，则以西班牙或者葡萄牙王室的名义宣布这些土地归国王所有，同时国王封这些发现者为那个岛屿或者土地的总督，并授予他们征税的权力。这样一来，西班牙和葡萄牙王国的疆土就得以扩大。思科具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名以上换了一家公司。当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。
思科自己公布的从 1993 年起的收购超过百起，这没有包括很多小的收购。以 1999 年思科七十亿美元的天价收购 Cerent 公司为例。后者本身就是由思科前副总裁 Bhadare 创办的，从事互联网上数据传输设备制造的公司，并且在早期得到思科一千三百万美元的投资。Cerent 的技术和产品显然是思科所要的。事实上，从思科分出来的这些小公司比其它创业的公司更容易被思科收购。因为，一方面这些创始人最清楚思科要什么技术和产品，也最了解思科本身的产品以便为思科量身定做。另一方面，他们容易得到风险投资的支持，因为风投公司能看的清它们投的公司将来出路在哪里 —— 卖回给思科。所以，在硅谷一些想通过新兴公司发财上市和收购财的人，当看不准哪个公司有发财相时，简单的办法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技术骨干开的小公司。这一招在千禧年的前几年颇为灵验，当然这些弄潮儿还得让人家公司看得上。
在思科，人们经常会遇见自己“二进宫”甚者“三进宫”的同事。一个员工因为转到思科支持的小公司，从名以上讲暂时不算思科员工了，但是随着思科收购回那个小公司，这个员工再次“加入”思科了。这个员工出去转了几年，回到原来的位置，但是却腰缠万贯了。
思科通过这种做法，基本上垄断了互联网路由器和其它重要设备的技术。因为一旦有更新更好的技术出现，思科总是能有钱买回来。如果说微软是赤裸裸地直接垄断市场，那么思科则是通过技术间接垄断了互联网设备的市场。在一般人印象中，硬件生产厂家的利润不会太高，但是思科的毛利却高达 65%。不仅在整个 IT 领域大公司里排第二位，仅次于微软的 80%，而且远远高于一般人想象的高利润的石油工业（35%）。这种高利润只有处于垄断地位的公司才能做到。
大家也许会问，既然思科这种办法证明有效，为什么别的公司学不来。当然这一方面因为并非所有公司的领袖都有思科 CEO 钱伯斯（John Chambers）的胸怀和远见卓识，更重要的是思科的基因使然。思科自己的创建就是用到了两个创始人的职务发明。斯坦福大学当时虽然很想独占“多协议路由器”的发明，但是最终很开明地和两个发明人共享了这项技术。当然思科上市后，波萨克和勒纳为斯坦福捐了很多钱，除此以外斯坦福还拥有很多思科的股票，因此斯坦福和波萨克和勒纳通过思科的到了双赢。正是如此，思科能做到宽容员工用自己职务发明开办公司。另外，思科员工的发明，一般很难单独成为一种产品，而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。所以，思科倒是不怕这些小公司将来反了天。
托尔斯泰讲，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工业中，这句话要反过来讲，成功的公司各有各的绝招，失败的公司倒是有不少共同之处。思科这种成功的做法，一般的公司是抄不来的。
3. 竞争者
如果说微软是善于便市场优势为技术优势，思科则是反过来，它通过自己的研发和收购，变技术优势为市场优势。虽然华尔街把阿尔卡特-朗讯和加拿大的北电也算做了思科的竞争者，其实这两个以程控交换机见长的公司和思科不完全处在同一个领域，基本上威胁不到思科。而且思科一家的市值超过其它传统通信设备公司的总和。
思科真正的竞争对只有一假一真两个。让我们先来看看假的—Juniper Networks。这个公司基本上是思科的影子公司，相当于 AMD 对英特尔的地位。Juniper 的产品定位在高端，而不像思科从小到 IP 电话机，大到高端路由器都做。虽然 Juniper 是在产品上和思科最相似的公司，但是它的营业额只有思科的 7%，2006 年分别为二十五亿和三百五十亿美元。这还是在 Juniper 并购了和它规模同样大的防火墙厂商 Netscreen 公司以后，而它的市值现在还不到思科的 5%，分别为八十亿美元和一千九百亿美元。思科留着这个竞争对手主要是处于反垄断的考虑。因为有了 Juniper，思科省了很多反垄断法带来的麻烦。而且，美国很多政府部门和大公司在采购时要求必须从两个以上的厂家中挑选，因此，思科为了做生意以必须允许 Juniper 的存在。否则，以思科手上的现金，就可以把 Juniper 买三次了。虽然 Juniper 宣称自己存在的理由是技术好，但是，它这些年增长并不比思科更快，因此更深层的原因是思科必须放它一马。
思科真正的对手是中国的小弟弟华为。作为中国民族工业的代表，华为在中国几乎家喻户晓，虽然大部分人并不关心它做的路由器产品。因此，在这里也就不用赘述华为的故事和成功经验了。作为一个民办企业，华为虽然得到了政府的一些帮助，但是，它能够发展起来它一开办就定了一个高起点、还靠私营企业的高效率和员工的勤劳。华为公司比思科成立晚四年，早于 Juniper 八年。华为创办时起点就很高，当时邮电部下面的一些研究所还在和 AT&T 等跨国公司谈二流技术的转让和合作，任正非直接就定位当时国际上最先进的技术，并且短短几年就开发出了当时具有国际先进水平的 08 程控交换机。2006 年，华为的销售额已经到达 650 亿人民币，大约 90 亿美元，是 Juniper 的两倍。值得一提的是华为销售额的三分之二来自海外，这和房地产销售因泡沫经济的虚高有很大的不同，因为前者是实实在在的业绩。因此，华为已经成为思科在世界上主要的竞争对手。
虽然目前华为的市场占有率按营业额计算只有思科的四分之一，但是前途不可限量。这不仅因为华为以比思科更快的速度发展，更重要的是华为将思科拖入了“中国制造”效应的阴影中，这是后者极不愿意的。我们在以后会专门讨论“中国制造”的效应。它基本的影响是，当一个原本只能在美欧生产的产品，经过一段时间则可以过渡到日本和韩国，进而落脚于中国。美欧公司能赚钱的时间只有从美国到中国这段时间差，以前这段时间可以长达数十年，现在只有几年。一旦一项产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会薄到让美欧公司退出市场。现在，思科和华为的竞争就是在这种阴影笼罩下。因为华为已经可以生产和思科匹敌但是价格便宜许多的低端网络设备，因此，思科相应产品的利润已经被华为封顶。思科内部存在一个和 IBM 类似的问题，一些部门虽然毛利率相比整个行业并不低，但是扣除研发、市场和管理等费用，就成为亏损部门。在华尔街的压力下，它不得不放弃这些低利润的产品。当然，思科在高端产品和新产品上的优势是华为短期内无法相比的，但是，如果一个公司只剩下高端产品，那么它就在也不能成为全行业的垄断者。
令思科烦恼的是，华为这个“小公司”追赶自己的速度快的惊人，这主要是因为华为比思科灵活得多。在思科，一个产品从立项、设计、开发到测试然后上市，每一个过程都严格而复杂，而华为相对简单得多。这种现象不仅存在于思科和华为的竞争中，反映在很多跨国公司和中国本土公司的竞争中，包括在互联网行业。跨国公司采用相对保守的策略是合理的，它们只要做到比其它跨国公司发展得更快就可以了，但是千万不能出错，这样，华尔街最满意。但是，当它们遇到不按常规出牌的公司，以前是日本的，现在是中国的公司时，就显得节奏跟不上了。
华为可能是中国目前在 IT 行业唯一可以和世界上的行业老大竞争的公司，这很大程度上因为华为从公司结构和经营上已经和美欧上市公司没有什么差别，同时华为有一位了不起的统帅任正非。任正非，作为一个创造者和巨人（Builder and Titan）2005 被时代周刊评为世界上 100 个最有影响的人物。它不仅是中国唯一作为创造者和巨人上榜的人，也是全世界除美国以外绝不仅有的几个人之一。华为唯一要注意的是避免亚洲家族企业从兴到衰的宿命。
当然，华为近期还不可能动摇思科的根本。这一两年得益于以互联网公司的兴起，已经走出了 2001 年的谷底销售直线上升。这里，我们在一次看到安迪-比尔定理的作用。在互联网行业，服务型公司谷歌和雅虎等会先起步，然后带动网络设备公司的业绩。从股票表现看，从 2003 年到去年，谷歌的股票率先增长，思科和 Juniper 公司有个滞后，从去年起开始恢复。我们从图中可以看到，思科的股票走势和谷歌吻合的非常好。
相反，思科和传统电信业则不太吻合。下图是思科和电信业大头 Verizon 的股票走势对比
目前，互联网的发展依然方兴未艾，只要思科不做蠢事，今后几年它完全可以乘着互联网第二次革命的浪潮顺利地发展。但是，再往后会怎么样呢？
4. 诺威格定理的宿命
谷歌研究院院长彼得.诺威格博士说，当一个公司的市场占有率超过 50% 以后，就不要再指望在市场占有率上翻番了。这句话在信息工业界广为流传。这是一个很朴素的道理，但是常常被一些公司领导者忽视。在互联网泡沫时代，太阳公司占有了觉得部分工作站市场，市值一度超过一千亿美元。但是，它还在盲目扩大试图在工作站和服务器上进一步开拓市场，结果，一旦经济进入低谷，工作站和服务器市场迅速收缩，即使它占到 100% 的市场份额也无济于事，事实上，太阳公司的市值蒸发了 90% 多。
思科公司现在面临同样的问题。即使它占据了全部路由器市场，它也很难使公司在成长一倍。而且，由于反摩尔定理的作用，它的营业额并不能因为多买了一些设备而常比例的提升。因此，除非它能开拓出新的市场，否则会成为下一个朗讯。要摆脱诺威格定理的宿命，就必须找到和原有市场等规模甚至是更大的新市场。
思科的舵手钱伯斯很早就未雨绸缪了。思科大强度投入 VoIP（Voice on IP），即用互联网打电话的业务，包括收购了这个领域颇有名气的 Linksys 公司。同时，思科进军存储设备和服务业务，并且也收购了一些相应的公司，为它的 VoIP 战略做策应。以前，在电话时代，世界上的信息通信主要依靠电话线，每个人或者家庭在那个时代的标识符就是电话号码。当然这些电话线不是乱七八糟搅在一起的，而是通过交换机连接的。到了互联网时代，更多的信息是通过互联网传播的，正如像在前面语音通信和数据通信量对比图中所反映的那样。这时，每个人和家庭的表示是 IP 地址，当然，网络路由器代替了原来程控交换机的地位。思科也代替了朗讯的地位。事实上，由于现在互联网的带宽远远超过了过去电话网络的带宽，因此，通过互联网传递语音完全有可能。这样世界上就不需要传统的电话网了，一切可以通过互联网进行。思科公司自己已经使用 IP 电话多年来，但是在全世界普及还需要时间。同时，有一些技术问题要解决，比如电话通过互联网上传播的延时问题，虽然这个问题随着网络速度越来越快而变得不是很明显。Skype 公司已经提供了全球的免费通过互联网的电话服务，但是和思科要做的真正的取代传统电话的 IP 电话还有很大差距。Skype 为了保证一个电话语音数据包能及时地传递到对方，它会将该包复制多份通过互联网上的多条线路进行传送，这种霸道的做法效率其实非常低，比传统电话的传输效率还低得多。只是 Skype 滥用了互联网免费这样点，实际上是让铺设互联网的电信公司变相为它买单。
电话能在互联网上传，有线电视也可以通过互联网传播。事实上，很多家庭已经使用了有线电视，其线路完全可以用于打电话和上网，当然要进行一些改造。这其中商业的难度比技术上大，因为这些联入家庭的电缆控制住在有限电视公司手里。但是不管怎样，从技术上讲一条高速电缆线完全处理电视、电话和上网三件事，这一切则通过类似于 VoIP 的技术来实现。让我们不妨来看一看思科为大家设计的远景。张家是个典型的四口之家，晚上上高中的儿子要看橄榄球赛，但是他回家时球赛已经开始了半小时，但是他还是想从头看起。上小学的女儿要看今天同学介绍的最近电视台不会播放的卡通片，父母要看玩昨天看来一半的斯皮尔伯格的电影。这些要求以前是做不到的。现在好了，儿子在电视机前设置了一下比赛的进度，电视台按晚半小时的进度专门为他传来橄榄球比赛。女儿在电视机前搜索到那个卡通片，在遥控器上选择了播放按钮，电视机中就开始播放她想看的卡通了。中间有几个害怕的场面，她采用快进功能就跳了过去，以前她必须捂着眼睛等这些画面过去。父母看电影时从昨天看来一半的地方开始，中间接了朋友的一个电话，他们就让电影停了五分钟，五分钟后，电视台从他们中断的地方继续播放。张家已经很久没有买 DVD 了，因为它们想看的东西在互联网上都有，而且影像效果完全是电影院的效果。张家接电话时，没有用现在的那种固定电话，而是用一个蓝牙耳机通过家里的网络路由器实现的。看完电影后，女儿要把自己度假的 100 张一千万象素的照片传到网上去和同学们共享，她只等了两分钟就完成了。这件事，以前想都不用想，现在由于宽带互联网的飞速发展和 VoIP 以及类似技术的出现，在十年以内应该能成为现实。当每个家庭上网的速度达到现在 DSL 的一百倍，即每秒钟 100 Mbps，那么每个家庭可以同时收看三部高清晰度电影，每部需要 25 Mbps 的带宽，剩下来的四分之一可用于电话，浏览互联网，玩游戏，上传下传照片等等。 由于每家有自己的 IP，因此传媒公司可以根据 IP 为每个家庭提供不同的节目。由于互联网的交互性，用户可以自己控制影像节目的播放，一个电影今天看不完可以明天接着看，漏掉一段新闻可以重播，一场比赛因为时间不合适可以以后补看。这些节目不需要录下来存在自己家，而是放在网络存储服务器上。
在这样一个宽频的互联网世界里，一切通信都通过 X on IP 来实现。那么思科又将在其中扮演一个什么角色呢？首先，它现有产品的需求量会继续增长，而且，思科的一些现在市场还不大的产品比如网络存储服务器，需求量将大大增加。因为要通过互联网技术来提供家庭的娱乐服务，必须将影视的内容存储在本地的一些存储服务器上。
在 VoIP 和网络上影视传输设备领域，思科最有可能成为这个市场的领头羊，这样它就可以在互联网浪潮之后，再次搭上宽带通信革命的浪潮。往更长远看，思科如果能走 IBM 的道路，即不断淘汰它利润低的低端产品，将市场主动让给华为等“中国制造”的公司，保守地开拓新领域的成长点，就有可能做到长盛不衰。否则，如果它一意固守现有的市场，则很难摆脱诺威格定理的宿命，将成为下一个朗讯。
第七章 硅谷的见证人—惠普公司
2002 年三月的一天，一个豪华的车队浩浩荡荡地来到当时世界第二大微机制造商康柏（Compaq）公司的总部。凯莉.菲奥莉娜—当年惠普（Hewlett- Packard）公司高调的女 CEO，像女皇一样，在一群大大小小官员的众星捧月下，走进康柏公司的总部，接受她在一片反对声中购来的康柏公司。这一天是菲奥莉娜一生中荣耀到了极点的一天。据康柏的员工回忆，菲奥莉娜当时态度高傲、不可一世，完全是以一个胜利者受降的姿态。
短短三年后，菲奥莉娜黯然离开 HP。她一系列错误的决定和她平庸的管理才能将硅谷历史上第一个巨星惠普推到了悬崖边。好在一年后，惠普在新 CEO 马克.赫德（Mark Hurd）的领导下，从戴尔（DELL）公司手中重新夺回世界微机厂商的头把交椅。但是惠普性质已经由一个高科技公司变成了一个以家电为主的消费电子公司了。
虽然惠普从来没有领导过哪次技术革命的浪潮，但是作为硅谷最早的公司，惠普见证了硅谷发展的全过程，从无到有，从硬件到软件，惠普的历史从某种程度上讲就是硅谷历史的缩影。
1.昔日硅谷之星
没有任何公司比惠普更能代表硅谷的神话了。1934 年，斯坦福的两个毕业生休伊特（Hewlett）和派克特（Packard）躺在斯坦福的草坪上憧憬着这大萧条（Great Depression）过后的美景。两个打算办一个电子公司，至于这个公司的名字应该叫 Hewlett –Packard 还是该叫 Packard-Hewlett，两个人决定抛硬币看运气，最后结果是 Hewlett 赢了，便有了 HP 这个名字。但是，直到 1939 年这个公司才正式成立，创办资金只有区区 500 美元，公司的主要业务是示波器的电子仪器。经过二次大战，惠普得到了发展。这时一个机遇使得惠普、硅谷和斯坦福同时兴起。
二战后斯坦福大学遇到财政困难，斯坦福有 8000 多英亩的土地，相当于十多个颐和园大小，而它真正需要使用的土地可能连十分之一都不到，至今斯坦福荒着的土仍然地占一大半。但是根据斯坦福夫妇的遗嘱，大学的土地是不能出售的，因此，无法直接从闲置的土地上挣钱。后来有一个叫特尔曼的教授想出了一个办法，他仔细研究了斯坦福的遗嘱，发现上面没有禁止斯坦福把地租出去。于是，斯坦福就拿出一片土地，办起了斯坦福工业园（Stanford Industrial Park），惠普公司成为进驻工业园的第一批公司。惠普公司的从这里起步，生意得到了长足的发展，很多公司也随着进驻斯坦福工业园。到了计算机时代，由于这些公司大多从事和半导体有关的技术，从此这里便被称为硅谷。而斯坦福大学，不但度过了难关，而且从六十年代起，一跃成为世界顶尖名校。惠普则成为硅谷神话的典型代表。
几十年来，惠普和斯坦福互相提携，堪称厂校合作的典范。惠普从斯坦福获得了无数优秀毕业生，同时在财政上给予斯坦福极大的支持。就是在很长时间里，惠普是斯坦福最大的捐助者，包括帕克特捐给斯坦福电子工程系的系馆。
到九十年代前期，惠普的业务稳步发展、进入高峰，从示波器、信号发生器等各种电子仪器和昂贵的医疗仪器如核磁共振，惠普都是质量和技术的卓越代表。六十年代，惠普进入小型计算机领域，八十年代进入激光打印机和喷墨打印机行业，它还是喷墨打印机的发明公司。九十年代，惠普进入微机市场。整整五十年，惠普的发展都一帆风顺。如果在九十年代初问一问硅谷最有名的公司是哪一家，十个人中有十个会回答惠普。当时，惠普是很多斯坦福学生首选的工作公司。顺带提一句，惠普是最早进入中国计算机市场的公司之一。
九十年代后期，惠普经历了不很成功的转型，这个曾经辉煌的硅谷巨星渐渐黯淡下来了。今天，在斯坦福孕育出的众多公司中，大家很难将惠普和思科、英特尔和谷歌排在一起。如果没有奇迹发生，以后它的前景依然黯淡。
当然，有些人会觉得我把现在全世界营业额最高的计算机公司（今天的惠普营业额仍然比 IBM 高）说成是前景黯淡的昔日黄花有点危言耸听。但是如果看看下面两张图表，就不难看出其中的道理。
图中的蓝线代表公司的营业额，红线代表纯利润，单位都是百万美元，而黄线部分代表利润率。上面这个公司除了在两千年后经济衰退时营业额有过下滑外，一直保持增长，而纯利润更是直线上升，利润率从十几年前的 6-8%（图中扩大了十倍）增加到现在的 10-12%。实际上，2000 年该公司营业额下滑是因为它卖掉了一些效益不好的部门，而利润并没有影响。按照巴菲特的投资理论，这个公司的股票可以购进并长期持有。
现在让我们来看看这个公司，1999年以前，它基本上和第一个公司的曲线吻合，虽然它的利润率相对较低。但是，2000 年以后，它的营业额虽然基本上是直线增长，却有两次小的滑坡。糟糕的是它的盈利却忽高忽低。它的利润率不仅没有上升，还略有下降，而且一直在 10%一下。因此，这家公司的盈利能力值得怀疑。如果我们再了解到它 2002 年到 2003 年营业额猛增是因为买下了一家很多的公司，那么我们对这家公司自身发展的能力就更怀疑了。根据巴菲特的观点，这种忽上忽下的公司不能投，因为它保不齐哪天就会垮掉。
现在让我们来看看谜底，这到底是哪两家公司。第一家是通用电气 GE，第二家是惠普，这是世界上电子行业两家最大的企业。考虑到GE不能算一个纯粹的IT公司，那么惠普可以坐上 IT 行业营业额的头把交椅。本来作为世界上最大的微机厂商，惠普本来应该是微机革命的最大获利者，但是这近二十年来它走到摇摇欲坠。其原因何在？
2. 有争议的生死抉择
惠普衰落的原因大致有两个，领导者的错误和“日本/中国制造”的冲击。
进入九十年代，个人微机在美国开始普及，整个市场增长很快。惠普靠着原有的小型机的客户和市场的经验，很容易地进入了微机市场。由于它的传统用户是中小公司和学校，惠普没有花太大气力就打开了大学，研究所和中小公司的微机市场。惠普实际上已经悄悄地从仪器制造向计算机工业转型了，并于 1989 年和 1995 年它先后买下了两家计算机公司阿波罗和 Convex ，当然它只是为了要两者的市场，然后将这两家公司原有的客户换上惠普自己的小型机和工作站。到九十年代中期，惠普成为集科学仪器、医疗仪器和计算机产品于一身的巨无霸型的公司，并且随着美国经济的快速发展而达到顶峰。那时，惠普是全世界仅次于 IBM 的第二大计算机和仪器制造商，它的产品线甚至比 IBM 还长，小到计算器、万用表之类的产品，大到最复杂的民用医疗仪器核磁共振机。计算机本来只是惠普长长的产品线上的一种产品，只是到了九十年代由于计算机工业的发展，计算机部门包括其外设的营业额超过了整个惠普的一半，才格外引人注意。
但是，正是由于惠普的产品线太长，惠普内部非常混乱，进一步发展包袱很重。而且，惠普很多产品之间毫不相干，无法形成优势互补。因此，为了今后的发展，惠普必须在产品上进行调整。在上个世纪九十年代，公司调整和重组的最简单、经济上最合算的做法就是将一些部门从公司剥离出去单独上市。惠普选择了这种做法。接下来的问题就是卖哪个部门。
一般来讲，公司会卖出利润率低的、对自己没有用的，前景不好的部门并买进对公司长远发展有帮助的公司，比如郭士纳领导下的 IBM 就是这样。但是，惠普接下来的发展史上最大的两次拆分和并购，却是反其道而行之，因此科技界和华尔街至今很有争议。而这两次交易都和惠普的前任 CEO 凯丽.菲奥莉娜有关。事后诸葛亮的人对她领导公司的能力很是怀疑。实际上，第一次公司重组，即将赖以起家的仪器部门（即现在的安捷伦公司）剥离上市，并不是菲奥莉娜决定的，因为董事会在她来惠普以前就做决定了。但是由于是菲奥莉娜实施的，因此很多人把这笔帐记到了她的头上。第二次是和江河日下而且亏损的康柏公司合并，这件事是菲奥莉娜在包括休伊特家族和派克特家族在内诸多反对声中促成的。我个人认为第一次剥离安捷伦现在看来并不错，因为事实证明安捷伦发展的不好，但是和康柏合并必要性不大。
让我们回到 1999 年，看一看决定惠普命运的两次拆分和并购。1999 年时，惠普的产品线分成三个方向：传统的科学仪器，比如万用表示波器；医疗仪器，比如核磁共振；计算机及其外设。我们不妨看一看惠普在这三个领域的前景。
在第一个领域，惠普有技术上的优势，它的竞争对手主要是日本公司，后者追赶得很快，而且日本的产品在价格有优势。这个领域发展平稳，利润率稳定，但是市场规模不大，因此，卖掉它顺理成章。医疗仪器这个行业利润丰厚，由于门槛很高，新的公司很难进入，因此相对竞争不是很激烈，惠普在全世界真正的对手只有通用电器（GE）一家。（在核磁共振上，德国和日本的公司在品质上比美国公司的要差一些。）但是成长不是很快，尤其是新的技术和设备都要经过FDA认证才能生产销售，因此研发周期极长。从情理上讲，惠普应该保留这个利润丰厚的部门，因为历来公司都是剥离利润低的部门而保留利润高的。但是，GE 这个对手可不是一般的对手，上百年来，它是世界上少有的常青树，而它的核磁共振机是惠普永远无法超越的。因此，惠普把它的医疗仪器部门分出去也许不是一个坏的决定。事实证明，今天的安捷伦确实无法赶超 GE 的医疗仪器部门。
最后，让我们看看惠普在计算机领域的状况。惠普从七十年代起，惠普成功地进入了计算机市场。这个行业在过去的二十年里成长很快，但竞争激烈，利润率低。在计算机领域，惠普有很多竞争对手，从早期的 IBM 、DEC 到后来的 Sun 和 Dell 。进入这个领域的技术和商业门槛并不高，很容易有新的公司挤进来。比如苹果和Dell很快就从无到有，在计算机硬件领域占了很大的地盘。显然，惠普是在赌计算机工业的发展速度，用发展速度来弥补利润率上的损失。但是，惠普公司也许忽略了反摩尔定理的作用，一个计算机硬件公司必须发展超过摩尔定理规定的速度才有意义，否则，利润将一天天萎缩。因此，这种赌博的效果至今有争议。
惠普赌的另一个拳头产品是它的打印机。惠普决定采用吉列的商业模式—通过廉价的刀架挣高价刀片的钱，它打算廉价卖打印机，然后高价卖墨盒。惠普的市场战略家们当然仔细算过这笔帐，但是，它们低估了日本制造的效应。至今，惠普在打印机市场上一直受爱普生和佳能的威胁。
应该讲，1999 年的惠普虽然大，但是并不强。这有点像中国战国时候的楚国。惠普的董事会当然希望把惠普搞得强大。它必须决定分出去哪个部门，保留哪个部门。医疗仪器部门虽然利润率高，但是在GE的打压下发展有限，经过长期酝酿，才决定将科学仪器和医疗仪器部门都分出去，成立一个新的公司安捷伦，然后新的惠普好集中精力于计算机行业。这么大的公司重组当然要有个有经验的人来执行，惠普公司董事会看中了菲奥莉娜拆分和并购公司的经验，破例选择了她出任硅谷最老的惠普公司的 CEO ，来实施安捷伦上市的事宜。
3. 最有争议的CEO
很多人认为凯丽.菲奥莉娜是惠普历史上最差的 CEO 。这点我不敢肯定，但是，毫无疑问，菲奥莉娜是惠普历史上最有争议、也是最出风头的 CEO 。作为一位职业女性，在五年内拆掉了世界上两个最大的科技公司（AT&T和惠普），又主持了两次巨大的商业合并（朗讯和飞利浦的合资，惠普和康柏的并购），菲奥莉娜的功绩或者罪过已经是任何职业经理人很难比拟的了。因此菲奥莉娜无疑是媒体的关注的对象，当然她自己也喜欢在媒体上出风头。
菲奥莉娜从AT&T最底层做起，仅仅十五年就成为 AT&T 的高级副总裁，应该是有过人之处。也许当年惠普就是考虑了这一点才请她来当 CEO 的，但事实证明，菲奥莉娜的过人之处也许只是好表现自己，让外界和上司注意到她。1995 年，她成为 AT&T 的执行副总裁并主管了 AT&T 和朗讯分家事宜。分家后，她成为了朗讯的第二把手。接下来，她主持了朗讯和飞利浦的合资公司，这家双方投资六十亿美元的合资公司连个响都没有听见就失败了。1998 年，菲奥莉娜被财富周刊评为全世界商业界最有权力的女性。第二年，当惠普要找个人来拆分仪器部门时，自然而然地想到了她。有六十年历史的惠普迎来了它的首位也是迄今唯一的一位女性 CEO 。
1999 年 6 月菲奥莉娜一上任，就将仪器部门剥离上市，从此，世界上多出了一个安捷伦公司。那正是美国股市最疯狂的年代，安捷伦的股价从最初的每股 19-22 美元，提升到 26-28 美元，并最终在上市前的一瞬间定在 30 美元，融资近二十亿美元。11 月 17 号，安捷伦在纽约股票交易所挂牌上市，当天就疯长了 40% ，市值达 200 亿美元（超过今天的 130 亿美元），其中八成以上的股票掌握在惠普手里。当时荒唐的是，惠普的股票当天也狂涨了 13% 。这种现象在投资大师巴菲特看来是很荒唐的，安捷伦疯涨，说明惠普卖赔了，惠普应该跌才是。但是，在 1999 年那个股市疯狂的年代，这种不理性的事情总是发生。到目前为止，菲奥莉娜的工作一切正常。
惠普从安捷伦的上市得到了一笔可观的现金，这笔现金帮助惠普渡过了几年后的难关。现在，菲奥莉娜必须拿出真本事把瘦身了的惠普搞好。很遗憾在她的领导下，惠普的核心业务是王小二过年，一年不如一年。它在工作站的业务上远远落后于太阳公司，后来干脆退出了竞争。在微机领域，它离领先者 Dell 的差距越来越大，而且毫无扭转迹象。在打印机业务中，它卖打印机挣墨盒的如意算盘根本打不响，（我们在后面还要分析其原因）。在打印机市场上，惠普虽然是世界上最大的公司，但是市场份额却不断被日本公司佳能和爱普生蚕食。
要夺回市场份额，最根本的办法是改造自身，提高竞争力，IBM 的郭士纳和英特尔的格罗夫，包括惠普后来的 CEO 赫德就是这么做的。但是，这需要有真本事。而最简单、最快的方法是买市场，即买入一家公司。菲奥莉娜是公司并购的行家里手，她看中了当时还占微机市场份额第二、但是江河日下的康柏公司。菲奥莉娜的提议遭到了包括惠普两个创始人家族在内的反对。不少股东担心本来已经盈利不佳的惠普，再背上一个亏损的康柏，最终将拖垮惠普。当时 Dell 占美国微机市场的 31 %，而康柏加惠普占 37 %。菲奥莉娜的如意算盘是通过合并打造世界最大的微机公司，形成对戴尔的优势。其实，惠普在和 Dell 的竞争中处于劣势的根本原因在于，惠普的问题是资金周转不够快。Dell 的资金一年大约可以周转两次以上，而惠普只有一次。也就是说，即使 Dell 的利润率只有惠普的一半，它也可以获得和后者相同的利润。这样，Dell 计算机降价的空间就很大，很容易占领市场。显然收购康柏并不能解决这个问题。
菲奥莉娜的并购方案在董事会里遭到了 H 和 P 这两个家族第二代的一致反对。为了使方案得到通过，就得要全体股东大会的同意了。菲奥莉娜做了很多工作动员中小股东投票，促使这项提议通过，最后股东们以 51% 对 48% 批准了收购康柏的决定。在这 51% 的赞同票中，有相当比例是菲奥莉娜拉来的票。2001 年，911 前夕，这项惠普历史上最大的二百五十亿美元的收购交易终于完成。由于华尔街对此普遍不看好，新惠普在交易完成的当天股票下挫近 20% 。几天后 911 的恐怖袭击发生了，美国经济形势急转直下。新惠普的生意一落千丈。2002 年，惠普出现十几年来的首次巨额亏损。
并入康柏后，惠普并没有得到想象中的康柏加惠普的市场份额，在市场份额最低的 2002-2003 年，它而只勉强维持了康柏原有的份额。在商业史上，类似的事情时常发生，两个在竞争中处于劣势的公司合并后，不仅没有得到累加的市场份额，而且只达到两者合并前少的那份。原因很简单，在竞争中处于劣势的公司必定有它经营管理的问题。如果这些问题得不到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中会更加处于劣势，从而进一步丢失市场份额。这就好比几块煤放在一起是一堆煤，而不是能发亮的钻石。菲奥丽娜领导下的惠普公司本来已经问题多多，再加上一个问题更多的康柏，成堆的问题早已超出了她的能力所能处理的。本来，菲奥莉娜应该集中精力解决内部的问题，如果她有能力解决这些问题的话。但是，好大喜功的她选择了一条急功近利的道路一下走进的死胡同。菲奥莉娜在她的自传中为这次合并进行了长篇的辩解，并且攻击休伊特家族和帕克特家族，并怪罪媒体。但是民众并没有买账，事实上愤怒的股民在合并后的几天就把她告上了法庭。
在菲奥莉娜执掌惠普的接下来的五年间，菲奥莉娜从一个科技公司变成了一个电器公司。它原本是和 GE 、IBM 以及 Sun 这样的科技公司竞争，现在它蜕变为和 Dell 、索尼、佳能和爱普生一类的低利润普通电器公司。在菲奥莉娜的任期中，她个人频频在各种媒体中亮相，（当然，她解释为媒体找她。）但是惠普这个硅谷最有历史的公司正渐渐被人遗忘。它在个人机领域输给了 Dell ，在数码相机上输给了佳能、尼康和索尼，在打印机上输给了爱普生和佳能，可以说是一败涂地。
4. 亚洲制造的冲击
菲奥莉娜当时的另一个指望是，卖打印机后一劳永逸地挣墨盒钱。这个策略也没有行得通，这里面有除了技术和商业的因素，还有更深层的原因，就是来自亚洲制造的冲击。现在，中国制造似乎成为了一个时髦的词，因为中国为世界生产从玩具、服装到家电等各种消费品，甚至包括 Burberry 和 Armani 在内的奢侈品。但是，这里我想讲的亚洲制造并不是指欧美在亚洲进行外包加工（比如台湾的郭台铭），而是指像亚洲人自己的公司在一些产业上彻底替代欧美公司，比如丰田、本田代替通用汽车和福特，联想替代 IBM 等等。很不幸，惠普是亚洲冲击的牺牲者。
二战后的信息技术，大多起源于美国，而硅谷更是世界创新的中心。尽管 2000 年硅谷收到互联网泡沫崩溃打击最大，但是，它依然是信息技术和（以 Genentech 为代表的）生物技术创新的中心，但是，和二战以前不同，每一项起源于欧美的新技术，用不了多久就会被日本人、后来还有韩国人和中国人掌握。于是，一种技术出来后，欧美公司在没有亚洲竞争对手时，可以打一个时间差，挣一个高额利润。以前，这个时间差有几十年，现在已经缩短到几年甚至更短。比如，五十年前日本的日立和松下等公司造出可以媲美惠普的示波器花了十几年的时间，而到了八九十年代，佳能仿制出惠普的喷墨打印机几乎没有花任何时间。这样一来，惠普等公司就不得不和亚洲公司面对面的竞争了。
在九十年代末，随着数码相机的普及，高质量喷墨相机的市场迅速增长，但是由于有佳能和爱普生等日本公司加入竞争，喷墨打印机的利润被大大压缩了。一台高质量的彩色喷墨打印机本身的价格不过一百美元上下。因此，靠卖打印机显然挣不了几个钱。惠普最初将打印机墨盒的价钱定的很高，一套墨盒大约是打印机价钱的一半。这便是吉列通过刮胡子刀架挣刀片钱的做法。但是，惠普的墨盒和吉列的刀片有个很大的区别。刮胡子刀片是一分价钱一分货，吉列的刀片比廉价低质量的确实好不少，而且刮胡子刀片是一种特殊的商品，对它的马虎不得，用一个劣质刀片刮破脸可不是件好玩的事。因此，大众会首选吉列刀片。打印机墨盒则不同，惠普的墨盒本身就是由中国的 OEM 厂生产的，它和兼容的墨盒在使用上没有什么差别，但是价钱上却差出了五到十倍，因此很多人不去买惠普所谓的原装墨盒而使用兼容的。后来惠普禁止兼容墨盒的出售，但是佳能和爱普生没有禁止，于是人们干脆连惠普的打印机也不买了。在喷墨打印机刚出来时，惠普是统治这个市场，而现在，虽然它还是这个领域最大的厂商，但是在世界的份额只剩下百分之四十几了。
亚洲制造的影响不仅仅在于限制利润率，而且还在于亚洲公司参与制定商业模式和游戏规则。如果没有佳能和爱普生等亚洲的竞争者，惠普或许还有可能采用吉列的商业模式一劳永逸地挣钱。现在，它不仅要和日本公司面对面的竞争，去挣打印机本身那点蝇头小利，而且一劳永逸挣墨盒钱的财路也被断了。为了抵消亚洲制造的冲击，欧美公司十分鼓励和支持代加工即 OEM 似的亚洲制造，这样可以降低它们的成本，但是会千方百计阻挠亚洲公司打自己的品牌，因为这样会对它们产生威胁。可以这样讲，美国公司很喜欢 OEM 大王郭台铭，不太喜欢松下幸之助和华为的任正非。
从 2003 、2004 年起，整个硅谷开始复苏，很多公司回到并超过 2000 年的水平。但是，惠普一点没有好转的迹象。华尔街不断看空惠普的股票，忍无可忍的股东们终于决定赶走毫无建树的菲奥莉娜。根据美国公司的惯例，惠普提供给她一笔丰厚的退休金，然后由她自己提出辞职，这样大家面子上都好看。菲奥莉娜临走还从惠普投资者手中拿走了上亿美元的现金和股票。但是，股东们宁可花钱请她走。菲奥莉娜离职的当天，惠普的股票大涨了 10% 。这是一次惨痛的教训，它说明如果一个公司不能挑选好掌舵人，以后替换掉他成本也是很高的。
5. 峰回路转
惠普新的舵手是马克.赫德。他上任前大家对他是否能扭转惠普这个老、大、难的公司也心里没底。也难怪，九十年代以前，惠普的高利润很高，节奏慢一些也没关系，惠普的很多老员工已经习惯了不紧不慢的做事方式。这种样子显然很难在竞争激烈的微机市场上生存。在产品上，惠普和竞争对手相比一点优势也没有。两年后，雄辩的事实证明，作风直截了当的赫德正是医治惠普的良医。赫德很少花时间做那些漂漂亮亮的 Powerpoint 投影胶片，而是直接在白板上写写画画。赫德很少讲大道理，从来是用数字说话。他做一小时报告，常常要引用几十个数字，平均一分钟一个。
赫德一上任就对惠普进行了大刀阔斧的改革，他首先裁撤了水平很高但是对惠普用处不大的研究部门。惠普的研究院历史久远，除了惠普自己早期的各个研究所，还包括从康柏继承下来的原来 DEC 的研究院。后者曾经是美国仅次于 IBM 研究院的计算机研究院。惠普研究院包括有图灵奖得主在内的许多著名科学家。但是，既然惠普已经成为了一个家电公司，那么养这么多科学家的必要性就不大了，因此赫德果断地裁撤了该部门。同时，赫德对其它部门也进行了相应的瘦身，惠普一共裁员一万五千人。同时，为了减少动荡，赫德基本维持了公司2004 年的架构，即分成服务业（TSG）、个人电脑（PSG）和打印设备（ISG）三个主要部门，（当然还有一些小的独立部门）。
赫德做的第二件事是从 Dell 手中夺回 PC 机的市场占有率。赫德采取了和 Dell 直销模式相反的代销方法。以前，Dell 靠直销大大降低了流通渠道的成本，使 Dell 成为美国最廉价的品牌机。Dell 的直销方式至今被认为是它成功的经验。惠普并购康柏后，很长时间里试图抄 Dell 的模式，但是做得不成功，反而有点邯郸学步的味道。赫德知道别人成功的经验对自己未必合适，因此选择了适合自己的代销模式。以前，计算机类的
电子产品主要是由 Circuit City 和百思买（Bestbuy）这样的电器连锁店代销。这些店会提供一般百货店没有的对于大电器的售后服务。可是，今天 PC 机基本上是开机就能用，报废以前不会坏，不需要什么服务。惠普后来加强了和美国最大的零售商沃尔玛以及最大的会员店 Costco 的合作，将惠普的 PC 机直接放到这两家店的货架上。在短短的几个季度内，惠普的市场占有率就超过 Dell ，居世界第一位。
惠普的另一大业务是打印机，针对数码照片的普及，惠普干脆推出了很多专门打印照片的专用彩色喷墨打印机。这种打印机只有一本三十二开的字典大小，不需要联入计算机，就可以从照相机或者内存卡上直接打印 4x6 寸的高分辨率、高质量照片，非常方便。这些打印机销路很好。同时，惠普针对专业打印社，推出了多种宽幅高分辨率打印机。经过努力，惠普基本上扭转了打印机市场份额下滑的颓势。
我们在前面提到，惠普衰退有两个原因，一是前任领导的能力问题，二是它身处的电器行业受亚洲制造的冲击。现在，惠普的第一个问题解决了。赫德显然是一位称职的领导，在他的领导下，惠普经过一年左右的努力，利润率几乎翻了一番，公司的股票也涨了一倍。惠普又重新走上了稳步发展的正轨。但是，现在的惠普已经从一家科技公司变成了世界上最大的家电公司之一。它在计算机服务领域的增长远没有它在制造业增长快。但是，另一个结症显然不是谁能解决的。计算机制造业受反摩尔定理的制约，同时受到亚洲，这里主要是日本公司的冲击，日子不会很好过。对于投资者来讲，这也许并不是件好事。因为现在计算机和电器制造业的利润不仅低而且极不稳
定。下图是这五年来，家电行业股票（包括索尼、松下和美国的一些电器公司等）和大盘走势的对比，从图中我们可以看出，家电行业的股票（蓝线）不仅回报不如大盘（红线），而且忽上忽下像做过山车一样，这是投资者最不喜欢的。
更糟糕的是，惠普已经被打上了消费电子公司的标记，这样对于向往创新的工程师和科学家来说，惠普就不再是他们工作的首选了，这对惠普的长期发展不利。在接下来的几年里，受到安迪-比尔定理的影响，为了运行Windows Vista ，惠普的计算机会卖的不错，表明上看它的业绩还会不错，但是它的市场份额，尤其是海外市场的份额会受亚洲制造的蚕食，前景不是很美妙。
惠普虽然是一个大公司，但是它从来没有领导过哪次技术浪潮。因此，它开创出一个新行业的可能性不大。（它不同于苹果，后者从来就有创新的基因，因此可以完成从微机到 iPod 再到 iPhone 的过渡。前者则很难转型。）它是当年以半导体和计算机硬件为核心时代的硅谷的代表，而今天的硅谷，半导体已经变得越来越不重要了。惠普已经不能代表今天硅谷的潮流了，这也是我在开始时讲惠普是黯淡了的巨星的原因。
第八章 没落的贵族—摩托罗拉
美国过去未曾有过贵族，今后也不会有。无论是巨富盖茨或者是年轻美貌、聪明而富有的女继承人伊万卡.特朗普都不是任何意义上的贵族。实际上贵族这个词在整个西方本身就是一个没落的词汇，虽然在东方一些人或许沉迷在贵族梦中。但是，贵族在历史上曾经实实在在地出现过。如果我们认为公司之中也有所谓的贵族，摩托罗拉无疑可以算是一个。
曾几何时，摩托罗拉就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。今天，虽然摩托罗拉的产品从品质上讲仍然傲视同类产品，但是就像一个戴着假发拿着手杖的贵族，怎么也无法融入时尚的潮流。
1. 二战的品牌
下面这张图是从美国军方网站上找到的，大部分读者应该第一次见到这张照片。但是，大家对它一定是似曾相识，因为这是美军在各种媒体，尤其是在电影中，通信兵最经典的形象。这位战士身上背的是摩托罗拉的 SCR300 背负式跳频步话机。它是一个可调谐的高频调频通信设备，重十六公斤，有效通讯距离十六公里左右。六十年前，摩托罗拉的牌子随着美军传播到全世界。
摩托罗拉公司原名加尔文制造公司（Galvin Manufacturing Corp），创立于 1928 年，由创始人之一的保罗.加尔文的名字命名。它最早是生产汽车里的收音机的，摩托罗拉则是这种收音机的品牌。摩托罗拉一词 Motorola 的前五个字母 Motor 表示汽车，ola 是美国很多商品名称喜欢用的后缀，比如可口可乐 Coca Cola 。二战前，美国军方已经认识到无线电通信的重要性，开始研制便携式无线通信工具，并且自己研制出一款报话机（Walkie Talkie）SCR-194 。但是非常笨重，不很适用。摩托罗拉的一些工程师参与了这项研究。1940年，摩托罗拉研制出真正用于战场的报话机，就是上面照片中的 SCR300 。1942 年，摩托罗拉公司再接再厉，研制出“手提式”的对讲机（Handy Talkie）SCR-536 。见下图：
这个超级“大哥大”重四公斤，在开阔地带通信范围一公里半，在树林中只有三百米。即使如此，那时美军的通信装备也高出其它国家一大截。从这一系列军用设备可以看出，摩托罗拉在无线电通信方面的实力很强，它的调频技术和天线技术都是领先于世界的。同时，作为美国军方和政府部门的供应商，摩托罗拉产品的稳定性和鲁棒性（Robustness）都很好。这从某种程度上讲是摩托罗拉产品的基因。至今，很多摩托罗拉的产品仍然如此。我经常看到这类报道，在一个荒郊野外出了车祸，大家都拿出手机呼救，最后只有摩托罗拉的手机能打出去。但是，很多事情是双刃剑，过分注重技术和品质使得摩托罗拉在商业上的灵活性远不如诺基亚和三星等竞争对手。
二战后，摩托罗拉作为品牌名气越拉越大，人们一说起无线通信就首先会想到摩托罗拉。直到二十年前，摩托罗拉一直垄断这个市场，从对讲机、早期的手机，即大哥大，到九十年代初风靡中国，城市里人手一个，万元户腰里一排的 BP 机。人们甚至忘了它公司的名称加尔文制造公司，于是，1947 年公司干脆改名摩托罗拉，由此可见当年摩托罗拉名头之响。这种事情在大公司里并不少见，几天前，松下公司也把它的名字从创始人松下幸之助的名字 Matsushita 改为了品牌的名字 Panasonic 。当然这是题外话了。
2. 黄金时代
从二战后到九十年代初，可以讲是摩托罗拉红火的年代。摩托罗拉在模拟无线通信方面有任何公司都无法比拟的技术优势，并且创造出多项世界第一。美国通信界对通信有一种通用的分类方法，即分为：有线单向（如闭路电视）、有线双向（如电话）、无线单向（如收音机）和无线双向（如手机电话和 WIFI）四种。长期以来，直到十几年前，AT&T 一直是有线通信之王，RCA 是无线单向通信的老大，而摩托罗拉是不折不扣的无线双向通信的霸主。我们从前一节可以看到，摩托罗拉的核心业务都和双向的无线通信有关。
1946 年，摩托罗拉发明了汽车电话。看过鲍嘉和赫本演的“ Sabrina (龙凤配)”的读者可能对这种产品有印象，影片中作为大公司董事长 Linus 从纽约长岛家中出发，一上汽车便通过汽车电话向远在曼哈顿的公司同事下达指示。很遗憾的是，汽车电话一直都是富人的奢侈品，它还没得到普及，就被手机电话代替了。十二年后，摩托罗拉发明了基于汽车的对讲机，它在美国被警察、出租车公司和各种运输公司广泛使用，直到九十年代末被手机电话取代（除了警察还在用）。在 2000 以前各国的警匪片中，我们经常看到此产品。
1963 年对摩托罗拉来讲是一个值得纪念的年份。这一年，摩托罗拉发明了世界上第一个长方形的彩电显像管，而且它迅速成为了行业标准。（在此之前，RCA 生产的彩电荧幕是圆形的。请看这个图片）
1967 年，摩托罗拉生产出美国第一台全晶体管彩色电视机—以前的彩电或多或少还有些电子管。这件事对摩托罗拉影响很大，以前摩托罗拉虽然在技术上领先于世界，但是产品除了汽车里的收音机都不是民用的。彩色显像管的发明，标志着摩托罗拉有能力进入了民用市场并且将业务的重点转向民用。但遗憾的是，摩托罗拉在家电市场初期的尝试不很成功，到 1974 年，它不得不将彩电业务卖给了日本的松下公司。今天，很少有人知道摩托罗拉对彩电工业的贡献。
在六七十年代，摩托罗拉完全能经历的起在彩电上的失败，因为它领先于世界的技术太多了。到八十年代，摩托罗拉进入蓬勃发展的十年，它的业务也由无线通信扩展到计算机的半导体芯片。1979 年，摩托罗拉成功地推出 68000 通用微处理器，它因设计的集成度为 68000 个晶体管而得名（虽然实际集成度为 70000 个）。它的地址总线（Address Bus）宽度为奇特的 24 位，可以管理 16 MB 的内存，因此它成为所有小型机和工作站的首选芯片。而同期英特尔的处理器其实比它落后半代，后者 16 位的地址宽度只能管理 64K 的内存。
八十年代，随着数字信号处理的发展，出现了对专用的数字信号处理芯片（DSP）的需求，该产品也因运而生。德州仪器（TI）、AT&T 和摩托罗拉在八十年代初先后推出了 TSM ，DSP 和 M56K 三大系列产品，这个市场发展的如此之快，给摩托罗拉带来了一个新的金矿。今天，以 DSP 为核心加上外围通信的手机核心芯片仍然是全世界销量最大，最赚钱的半导体芯片（因为每个手机中必须有一个这样的芯）。
当然，摩托罗拉对世界最大的贡献是它在八十年代初发明的民用蜂窝式移动电话，也就是早期说的大哥大，现在说的手机。大家公认摩托罗拉是当今手机通信的发明公司，虽然 AT&T 声称它的无绳电话比摩托罗拉的手机早，但是大家知道无绳电话和手机电话是两回事。由于 AT&T 扎根于有线通信，不自觉地会抵触无线通信。移动电话刚起步时，AT&T 预计到 2000 年全球不超过一百万用户，这个估计比后来 2000 年时的实际数目小了一百倍。所以，AT&T 自然不会把重点放在移动通信上。而摩托罗拉正相反，它在有线通信上不可能有作为，就自然而地押宝在移动通信上，领导和推动了移动通信的潮流。
到九十年代初，摩托罗拉在移动通信、数字信号处理和计算机处理器三个领域都是世界上技术最强的 player。更难能可贵的是，它的产品声誉极好。我最早接触摩托罗拉的产品是在八十年代末，一些海关的朋友向我介绍他们的摩托罗拉对讲机。那些对讲机可以在钢铁包围的大货轮货舱里和岸上的同事通话，这是任何其他同类产品做不到的。1990 年，摩托罗拉的营业额超过一百亿美元，在 IT 公司中仅次于 IBM 和 AT&T 。如果摩托罗拉能通吃三大市场，它无疑将是今天世界上最大的IT公司。即使它能垄断其中一个，也是一个巨无霸的公司。很遗憾，它一个也没做好，这个通信革命的领导者被自己掀起的技术浪潮淘汰了。原因何在呢？
3. 基因决定定理
作为移动通信的领导者，摩托罗拉自然地垄断了第一代移动通信市场。第一代移动通信是基于模拟信号的，天线技术和模拟信号处理技术的水平决定了产品的好坏。而产品的外观式样根本不用考虑。在技术方面，没有公司能挑战摩托罗拉。因此，摩托罗拉的手机虽然卖的贵（那时在中国一个好的手机要两万元），仍然占领了世界百分之七十的市场。其它公司要想和摩托罗拉竞争，只能寄希望于下一代了。
在第二代移动通信刚开始时，欧洲联合起来了。以往欧盟各国只能算是松散的联盟，在技术上很难单独和美国抗衡。即使搞出一个不同于美国的行业标准，也很难在世界上占主导，比如彩电的 PAL 制式。近二十年来，欧洲独立于美国单独行事的意识越来越强，同时吸取了各自为战的失败教训。明显加强了内部的合作。终于在第二代移动通信上超越了美国。
1982 年欧洲邮电管理委员会 European Conference of Postal and Telecommunications Administrations (CEPT)提出了数字移动通信的标准 Groupe Spécial Mobile，简称 GSM 。后来这个标准流行于世，欧洲又把它改称为 Global System for Mobile communications , 因此很多人以讹传讹误以为 GSM 是后者的缩写。1989 年，该标准被提交到欧洲电信标准局，第二年便成为欧洲后来乃至成为世界的第二代移动通信标准。GSM 的技术核心是时分多址技术（TDMA），即将每个无线频率均匀地分给八个（或者十六个）手机用户，每个用户交互地占用八分之一的信道时间。（注：人们通话时，语音直接的间歇时间其实很长，只有语音编码做的合理，就可以几个用户共用一个信道。）GSM 实现简单，在成为欧洲标准的第二年，即 1991 年，就由爱立信和一家芬兰公司架设了第一个 GSM 的移动通信网。两年后，包括中国在内的四十几个国家采用 GSM 标准，今天，GSM 占世界手机用户的 80%，据称达 20 亿用户。
在欧洲人行动的同时，美国人并没有闲着，他们似乎比欧洲人更努力。整个欧洲只搞出一个标准，而只有欧洲人口三分之一的美国居然搞出了三个数字通信的标准，其中两个和 GSM 一样是基于 TDMA 的标准，而第三个是很先进的码分多址 CDMA 标准。（以后有功夫再介绍 CDMA ，这里就不赘述了。）结果就不用说了，美国注定在第二代移动通信标准上注定失败。
美国在标准之争上的失败间接影响的摩托罗拉手机今后的竞争力。当然，在标准上失败并不意味着摩托罗拉在手机市场上会失败，就像不拥有任何标准的三星公司照样在手机上抢到了世界市场的一席之地。摩托罗拉失去手机市场统治地位的原因还必须从自身找。这里面既有无法抗拒的命运的捉弄，也有人为的因素。
两年前，我和李开复博士等人多次谈论科技公司的兴衰，我们一致认为一个公司的基因常常决定它今后的命运，比如 IBM 很难成为一个微机公司一样。摩托罗拉也是一样，它的基因决定了它在数字移动通信中很难维持它原来在模拟手机上的市场占有率。摩托罗拉并不是没有看出数字手机将来必将代替模拟手机，而是很不情愿看到这件事发生。作为第一代移动通信的最大收益者，摩托罗拉要尽可能地延长模拟手机的生命期，推迟数字手机的普及，因为它总不希望自己掘自己的墓。如果过早地放弃模拟手机，就等于放弃已经开采出来的金矿，而自降身价和诺基亚的公司一同从零开始。尤其在刚开始时，数字手机的语音质量还远不如摩托罗拉砖头大小的大哥大，更使摩托罗拉高估了模拟手机的生命期。和所有大公司一样，在摩托罗拉也是最挣钱的部门嗓门最大，开发数字手机的部门当然不容易盖过正在挣钱的模拟手机部门，因此，摩托罗拉虽然在数字手机研发上并不落后，但是，进展缓慢。一旦各个竞争对手推出各种各样小巧的数字手机时，摩托罗拉才发现自己慢了半拍。
当然，以摩托罗拉技术和市场的优势赶上这半步照说应该不难，但是，摩托罗拉另一根基因使得它很难适应新的市场竞争。在模拟通信设备市场上，技术占有至关重要的位置，其它方面，比如方便性，外观都不重要。而且模拟电子技术很大程度上靠积累，后进入市场的公司很难一年两年赶上。玩过发烧音响的读者知道，音响的数字设备，比如播放机，各个牌子差异不是很大，而模拟部分比如喇叭不同厂家的差异有天壤之别。日本的 SONY 和先锋至今做不出美国 Harman Kardon 和 Infinity 那种高质量的喇叭。在摩托罗拉内部，很长时间里，也许直到今天，技术决定论一直占主导。在数字电子技术占统治地位的今天，各个厂家之间在技术上的差异其实很小，这一点点差别远远不足以让用户选择或不选择某个品牌的产品。相反，功能、可操作性、外观等非技术因素反而比技术更重要。在这些方面，摩托罗拉远远比不过诺基亚和亚洲的对手。我一些在摩托罗拉的朋友常常很看不上诺基亚和三星等公司的做法“他们换一个机壳或者颜色就算是一款新手机”，但是，用户还真的很买后者这种做法的帐。
公平地讲，摩托罗拉的手机仍然是同类手机中信号最好，最可靠的，作为只用手机打电话的我，在使用过各个厂家的手机后，还是最推崇摩托罗拉的。但是，在亚洲，手机不仅仅是一个电话，它是个人通信的平台，是生活的一部分，甚至有人在上面镶上钻石作为身份的象征。（这有点像两百年前欧洲人的手杖，其实不是为了支撑身体。）在满足后者需求上，诺基亚和以三星为首的亚洲做到更好。
如果说基因决定性多少有些宿命论，那么人为的因素也加速了摩托罗拉的衰落。我们在介绍英特尔一章中介绍过，在科技工业发展最快的八九十年代，摩托罗拉的第三代家族领导人卡尔文三世没有能力在这个大时代中纵横捭阖，开拓疆土。摩托罗拉本来在手机、计算机处理器和数字处理器（DSP）三个领域均处于领先地位，前景不可限量。但是卡尔文实在没有能力将三个庞大的部门十几万人管理好，虽然他没有犯什么大的错误，但是他平平庸庸。也许，在五十年前，一个只需要守成的年代他可以坐稳他的位置，但是在上个世纪末那个一个英雄辈出、拒绝平庸的年代，盖茨、乔布斯、郭士纳、格罗夫、钱伯斯和通用电气的杰克?韦尔奇等人都在同场角逐，任何公司都在逆水行舟，不进则退。除了卡尔文，摩托罗拉的整个管理层也有责任，他们低估了摩尔定理的作用。虽然数字手机在一开始还比不上模拟手机，但这并不能说它要很长时间才能威胁模拟手机的地位。事实上，由于半导体技术按指数的速度发展，手机数字化比摩托罗拉高管们想象的时间表来得早得多，使得摩托罗拉几十年来积累的模拟技术变得无关紧要，市场的优势顿失。
本来，摩托罗拉是最有资格领导移动通信大潮的，很遗憾，它只踏上了一个浪尖就被木工厂出身的诺基亚超过了。
5. 全线溃败
铱星计划对摩托罗拉的打击远不止十亿美元。在摩托罗拉启动铱星计划时，GSM 还没有在世界上占统治地位，美国和包括中国在内的很多国家还吃不准技术上更好的 CDMA 是否会很快替代掉 GSM 。但是，摩托罗拉由于把精力分散到了铱星上，不仅失去了和诺基亚竞争的最佳时机，而且还把一些市场丢给了三星、LG 等更新的电子公司。
当然，仅仅这一次失败、甚至在整个手机领域的失败还不至于把世界第一的无线通信公司搞垮。但是，摩托罗拉几乎同时在所有的战线上全面崩溃，便一下跌入了谷底。
在计算机处理器业务上，摩托罗拉经过多年的努力，还是最终败给了英特尔。摩托罗拉和英特尔之争在前面已经提到，我们就不再赘述了。值得强调的是，从一开始直到几年前摩托罗拉把它的半导体业务卖掉，摩托罗拉在处理器技术和产品性能上从来没有输给过英特尔，但是在商业竞争中，光有技术显然是不行的。
在数字信号处理器上，摩托罗拉最终没有竞争过老对手德州仪器。如果说中央处理器（CPU）是计算机的大脑，数字信号处理器则是我们今天手机、数字电视等产品的大脑。它在国民经济和人们生活中的重要性可想而知。
谈到数字信号处理器，业界的人都会首先想到德州仪器公司（TI）。德州仪器公司历史和摩托罗拉差不多长，经历也类似，从给军方提供无线电产品起家。八十年代初，即 AT&T 之后，TI 和摩托罗拉几乎同时推出了自己的 DSP ，TSM320 系列和 M56000 系列。德州仪器的第一代 TSM320C2X 是十六位定点处理器，在精度上略显不足，由于是定点处理器，所有的浮点计算要由编程人员改为定点实现，使用也不是很方便。摩托罗拉的 M56000 系列一开始就是 24 位，精度对于当时的应用绰绰有余，应该讲性能在 TI 产品之上。但是，学过计算机编程的人可能都知道，这种不伦不类的 24 位处理方式使用起来会很别扭。很快德州仪器推出了三十二位的 TSM320C3X 系列，虽然价钱较摩托罗拉的 DSP 贵，但是由于在 32 位处理器上开发产品容易，因此大家还是喜欢用 TI 的 DSP 。由于摩尔定理的作用，摩托罗拉 M56000 在价格上的优势越来越不明显，而它在开发成本上的劣势渐渐显示出来，在 DSP 上，它与 TI 的差距一天天拉大。我至今搞不懂为什么摩托罗拉要做上不着天、下不着地的 24 位 DSP 。也许是它考虑到客户购买的成本，但却忽视了客户使用的方便性。说得重一点，摩托罗拉低估了摩尔定理的作用，过分看重制造成本而忽视了开发成本：前者随着时间的推移而降低，后者则增加，因此它的产品从发展的角度看略逊于 TI 。另外提一句，摩托罗拉的中央处理器 68K 系列中早期的产品也是这种不伦不类的 24 位总线。
随着半导体的集成度的提高，TI 等公司将手机外围电路的芯片和 DSP 集成在一起，现在的手机主要芯片只剩下一个。TI 很像计算机领域的英特尔公司，它自己不做手机，而是像许许多多手机厂商提供核心芯片，它通过其领先的 DSP 技术，牢牢站住了世界中高端手机市场的半壁江山。摩托罗拉的战线则拉得很长，从手机芯片到手机整机一条龙。如果内部合作的好，这种做法成本固然低。但是，加尔文不是通用电气的韦尔奇，没有能力整合这么大的公司，其芯片部门和整机部门像两个单独的公司，没有足够的沟通，反而使得产品开发周期变长。摩托罗拉和德州仪器在手机芯片上的差距是渐渐拉开的，就如同它和英特尔在处理器上的竞争是慢慢失败的一样。但是，当这种差距达到一定程度后，就不可能逆转了。到 2004 年，加尔文下台时，其半导体部门被迫分离出去单独上市，就是现在的 Freescale 。后来 Freescale 的业绩依然不佳，只好被私募基金（Private Equity）买了去，这当然是后话了。
摩托罗拉长期以来形成了高工资，高福利的大锅饭，员工干好干坏差别不大。摩托罗拉的本意是想避免员工之间不必要的攀比，每个人都有一个宽松自在的环境安心工作。这是四五十年前大公司吸引人才的方式，欧洲公司至今还采用这种办法。但是这不太适合喜欢冒险的美国人。八九十年代以来，美国的科技公司为了调动知识型员工的积极性，很多采用的股票期权制（我们以后再仔细介绍）。而摩托罗拉公司很晚都没有采用这种福利，直到今天，摩托罗拉公司给员工的期权依然数量很少。这不能不说是受摩托罗拉的传统管理方式所限。因此，很多人把摩托罗拉看成一个去养老的公司而不是一个创业的公司。
摩托罗拉另一个问题是管理混乱，内斗多。虽然这是上市大公司的通病，但摩托罗拉在同行业公司中问题更严重些。大公司在竞争中，不需要做到十全十美，只要比对手好一点点就行了，而摩托罗拉却恰恰比英特尔和TI差了一点。时间一长，就露出了败相。
第九章 硅谷的另一面
1828 年、1835 年和 1842 年在美国加州圣地亚哥、旧金山和洛杉矶先后发现了金矿，并从此开始了美国西部的淘金热。到第二次世界大战前，加州黄金产量达到高峰，每年四十吨，接近于全世界有史以来黄金总量的千分之一。旧金山也因此而得名。但是，从对世界经济的影响和对人类进步的贡献来看，加州的淘金热远比不了二战后在旧金山湾区掀起的科技淘金浪潮。只是，这一次浪潮的核心元素不是地球上储量稀有的金子，而是储量第二大的元素，即土壤、沙子和玻璃的主要成分“硅”。它是半导体工业的核心元素。旧金山湾区从领导世界半导体工业开始，扩大到整个科技工业。从此，这里有了一个新的名称 — 硅谷。
硅谷对外面很多人来讲是一个神秘而令人向往的地方。我在写这一章以前问过很多没有到过硅谷的人，“你觉得硅谷是个什么样的地方？”大部分人觉得，硅谷是科技之都、创新的地方、发财的地方，国际多元化的社区，气候最好的地方（注：硅谷地区确实四季如春）等等，也有个别人讲，硅谷是冒险家的乐园。这些看法都正确，而且在很多书里和媒体中一直是这样介绍硅谷的，因此我们不必在此赘述了。这里，我只想介绍一下硅谷的另一面，使读者对这个神奇的地方有个全面的了解。
1. 成王败寇
在过去的五十年里，美国百分之三、四十的风险投资投到了只占国土面积万分之五的硅谷地区，并且让硅谷创造了无数的神话。在这里，大约每十天便有一家公司上市。美国前一百强的公司中，硅谷占了四成，包括 IT 领域的领军公司惠普、英特尔、苹果、太阳、思科、雅虎、Google（谷歌）和现在很红的 YouTube、Facebook ，以及生物领域的基因科技（Genentech）。当然世界上最大的风险投机公司 KPCB、红杉风投和很多大的投资公司也在硅谷。硅谷还拥有世界上顶级专业数量排名前两名的大学斯坦福大学和伯克利加大（UC Berkeley）。
硅谷的气候属地中海式气候、四季如春，是世界上最宜居住的地方之一。全球只有五个不大的地区有这样好的气候。同时硅谷是世界上文化最多元化的地区，是世界上各种族人民相处最和睦的地区，其中第一和第二代移民占人口的一半以上。正是靠各民族人民的聪明智慧和勤劳勇敢，硅谷地区几十年来是世界上经济成长最快的地方。加州占美国经济总量（GDP）的六分之一，其中大部分来自于硅谷。2005 年，硅谷明星公司谷歌的员工贡献了全加州税收增幅的八分之一。我们可以毫不夸张地讲，硅谷是世界上最富传奇色彩的科技之都，对世界科技和经济的发展做出了无与伦比的贡献。
正是由于硅谷在科技领域的成功，也造就了无数百万富翁甚至亿万富翁。一些年轻人在短短几年间就做出了他们前辈一辈子没有完成的发明创造 — 从集成电路、个人微机、以太网、Unix 操作系统、磁盘阵列、鼠标、图形工作站到网络浏览器（Web Browser）、关系型数据库、视窗软件、Java 程序语言、全电动力跑车等等。作为回报，他们聚集的财富超过欧美一些名门望族几代人的积累。在去年美国富豪榜上，前五位（共有六人，其中第五名是并列的）有一半来自于硅谷。很多人津津乐道好莱坞比佛利山庄的豪宅，其实无论在规模和价值上，它们与硅谷旁边的 Atherton 的豪宅相比都是小巫见大巫。
无数的图书、报纸、电视和今天的互联网，讲述着这样一个关于硅谷的故事：“有两、三个缀学的大学生（最好是斯坦福的），有一天在车库里甚至是不经意发明了一个什么东东，马上来了几个（没头没脑的）风投资本家，随手给了他们几百万美元。两年后，这几个年轻人办起的 burnmoney.com 公司就上市了，华尔街欣喜若狂，也不管它有没有盈利，当天就把它的股价炒了三倍，这几个创始人一夜之间成了亿万富翁，跟着他们喝汤的员工们也个个成为了百万富翁。接下来，他们盖起百万千万的豪宅、开上保时捷甚至法拉利的跑车。每个人又甩手给母校盖了栋大楼，于是张三李四王五的大楼就到处都是了。”我不能说这种宣传的事没有发生过。事实上，它还不止一次发生过，只是这种的几率比中六合彩大奖的概率大不了多少，但绝对比被汽车撞死的概率小很多。（事实上，世界上死于交通事故的人数高达一百二十万，但靠创业发财的可没有这么多。）在硅谷，赶上上述这样机会的人，被称作中了“硅谷六合彩”（Silicon Valley Lottery）的幸运儿。虽然事情发生的可能性很小，但是榜样的力量是无穷的，这种故事的新闻效应很大。媒体和华尔街乐于塑造出一个个传奇人物和公司。二三十年前年轻人的偶像是乔布斯，后来是 Netscape 的吉姆.克拉克（Jim Clark）和雅虎的杨致远和费罗。这十年是谷歌的佩奇和布林，以后可能是 Facebook 的马克?祖克伯格（Marc ZuckerBerg）。这些成功人士的传奇点燃了年轻人心中创业的梦想，就如同好莱坞的明星带给了无数少男少女的明星梦一样。这正是风险投资资本家和华尔街所希望的。只有越来越多的人加入这种创业的游戏，投资者才能有好的项目投资。
我的周围便聚集着许许多多憧憬着创业成功又无所畏惧的年轻人。他们朝气蓬勃又聪明肯干。由于种种原因，我时常需要认真地倾听他们创业的计划。坦率地将，我对这些沉溺于创业梦想的人泼凉水的时候多于鼓励的时候。虽然我知道他们更需要鼓励，但是在硅谷这个环境中，他们已经得到了无数的鼓励。因此，我觉得不必要的客套和言不由衷的鼓励可能会促使他们更加飘飘然，这样他们不仅血本全无，而且会失去赖以生存的条件。毕竟，硅谷的竞争太残酷了，成功的机会太低了。我有时会开玩笑地说“如果你不相信这辈子会被汽车撞死，为什么相信能中硅谷大奖？后者的可能性更小。”他们会开玩笑地说：“也许是利令智昏吧。”
我们不妨看看创业成功的可能性。据统计，即使是在网络泡沫高峰、创业最容易的 2000 年，创业的小公司（Startups）最终能成功的或者上市或者被收购的，不过百分之二到三而已。绝大多数都夭折了，这些创业者也就默默无闻了。人们从来就是只记得住英雄的名字。网络泡沫破碎以后，我在谷歌面试过很多创业者(他们有一个好听的名字叫某某公司的创始人)，他们不乏很聪明、专业知识扎实，又很有干劲的人，这些优点远远不能保证他们能成为成功的企业家。但是，其中很多人不适合创业。
一个小公司要想成功，有很多因素必须同时具备。
? 首先，创始人很重要。任何梦想家都不足以成事，因为所有的成功者都是实干家。看过《三国演义》的人都知道，书中有两类聪明人，一类是曹操、司马懿那样的领袖人物，另一类是出点子的谋臣，像郭嘉、诸葛亮。办公司需要的是前一种人。创业者还必须精力过人，因为他们必须能熬得住几年每天在简陋的车库里工作 16-20 小时的苦日子。他们又必须是多面手，因为在创业初期他们必须干所有的脏活。著名的语音技术公司 Nuance 的共同创始人麦克.科恩（Mike Cohen）博士跟我讲，创业是一件极麻烦的事，创办一家公司的初期，小到安装一个传真机这种杂事都得自己干。成功的创业者必须有一个小而精的好团队，里面每个人都得不计较个人得失，同甘共苦，否则成则争功，败则互相推诿。在技术上，他们必须有自己的金刚钻，他们的技术必须是不容易被别人学会和模仿的。如果看到雅虎挣钱，就去搞网站，那基本上可以肯定是要失败的。
? 但是光有好的团体和技术又远远不够，他们有商业头脑而且必须找到一个能盈利的商业模型（Business Model）。Ebay 和谷歌的成功很重要地在于它们很早就找到的好的商业模型。但是找到一个好的商业模型有时比发明一项技术更难，即使最有经验的风险投资专家在这上面也经常栽跟头。成功投资谷歌、太阳和 Ebay 等公司的风投之王 KPCB 也在毫无市场前景的、很酷的产品“Segway”上浪费了几千万。（我在后面的章节中会说明为什么 Segway 没有出路。）我一直不看好 Web 2.0 的原因也是它们至今没有好的商业模型。
? 再接下来是判断力和执行力。通常，办起一个公司并不难，把它从小做到大，并且做到盈利就不容易。在这个过程中有很多路要走，不免要遇到数不清的岔路，任何一次错误的选择都可能使原本看上去不错的公司运营不下去而关门大吉，因为小公司对抗大公司时是不能有任何一次失误的。执行力是保证正确的决定能够最终实现的因素。判断力和执行力很大程度上来自于经验。创业的年轻人天生具有非凡的判断力和执行力不容易，为了保证一个起步良好的公司能够成功，一般风险投资家在投资的同时，要为公司寻找一位专业的 CEO ，就是这个目的。
? 真正具备这些条件已经很不容易了。而一个初创公司的成功很大程度上还要看外部环境好不好，很多很有前途的公司因为创办的时机不对，也会随着经济大环境的衰退而夭折。比如 2000 年成立的公司就鲜有成功的。这样，能生存下来的公司就凤毛麟角了。
? 最后，也是最重要的，创业者必须有好运气。世界上最大的防火墙公司 Netscreen 共同创始人柯岩博士对我讲，创业成功的关键是要有运气。
当一个小公司成功上市后，股票能涨上去的又只有百分之二到三。大部分公司上市后股价平平，甚至不如上市价（即在中国常说的原始股价）。远的不说，就说最近两年中国在美国上市的两家很不错的半导体公司，中星微电子和展讯现在的价钱都不到上市时的一半。就连世界上最大的私募基金（Private Equity）公司黑石（BlackStone），上市半年后的股价也只有上市时的一半（用中国股民的话讲叫跌穿发行价）。更糟糕的情况是上市不久因无法持续盈利或者达不到预期盈利，就不得不再下市，或者被私募基金买掉。比如著名的硬盘制造商 Seagate 和美国最大的网上旅行社 Orbitz.com。其实，中国现在如日中天的网易公司，也曾经被 Nasdaq 勒令下市。根据美国证监会的规定，一个公司上市后员工（包括创始人自己）的股票在 180 天以后才能卖。因此，一个公司上市 180 天后，股价会大跌，因为员工能卖股票使得该公司股票可能供大于求。因此，通过创业成功能发大财的人终究是极少数。
创业的过程本身是异乎寻常的艰辛。即使最后成功了，回首起来也是险情不断。一位非常成功的创业者和我们讲，他和他的合伙人在前一家公司挣到了不小的一笔钱，就创办了自己的公司。很快，两人上百万的积蓄就烧完了，他们艰难到用信用卡买设备，每月勉强支付出信用卡的利息。他们的运气很好，在这个时候找到了风险投资，融资几千万，但是，仅仅一年又烧得差不多了。好在当时两家垄断性跨国公司不惜成本地相互竞争，使他们渔翁得利，得以以一个很好的价钱（十几亿美元）被其中一家收购。但是，回想起来，成败就在一线之间。
硅谷汇集了美国三、四成的风险投资，每天硅谷都有成百上千的公司成立，但同时又有成百上千的公司关门。对于那些失败的公司，大家并不关心，甚至无人知道它们的存在。即使很多曾经辉煌过的公司，像网景公司、SGI 公司，人们很快也就忘却了它们。在这些成千上万家硅谷的公司中，最终创造出了一些像思科、谷歌那样的传奇故事。仿佛间在硅谷办一个公司就能成一个。岂不知，一将功成万骨枯，无数失败的公司在为少数几个成功者做分母。
上面这些问题是每个科技创业者在决定辞职或者退学创业前必须认真考虑的。
2. 嗜血的地方
读者也许会觉得我用的标题有些恐怖，但事实如此。
在硅谷，首先工作时间超长。我第一次去硅谷的 IBM Almaden 研究中心时，接待我的一位科学家在陪我吃完晚饭八点多以后又回到实验室干活去了。在那之前，我刚访问过 IBM 在纽约的华生实验室，记得那里晚上是没有人上班的。因此，我颇为惊讶地问他，是否今天有什么重要的事情必须完成。他告诉我，他几乎天天如此。虽然同样是 IBM 的雇员，在加州的人实际工作量顶得上美国东部两个人的工作。后来我才知道，加州那些小公司员工比 IBM 的工作时间还要长、负担还有重。
美国的公司从理论上讲不鼓励加班，从法律上讲也不能要求正式雇员加班。对于按小时付薪水的合同工，加班要给加班费。但是正式员工如果自己想加班，是没有加班费的。我并不确定全美国 IT 行业的员工每周的平均工作时间，也许是四十小时左右吧，因为法律规定如此。在美国东部和南部，IT 行业的从业者每周工作很少能超过这个数。但是在加州，绝大部分科技公司的员工每周工作时间都远不止四十小时。即使是在我们前几章已经提到过的一些大跨国公司里，很多人经常周末要去加班。在小公司里，尤其是还没有上市的小公司，大家每周工作七八十小时甚至一百小时是很正常的事。日本人号称工作时间长，但和硅谷比只是小巫见大巫。更何况在日本，大家是没事做耗着不回家，而硅谷大家是有干不完的活。虽然硅谷工程师的薪水比美国同行要多百分之二十左右，但是，每小时实际收入其实要低得多。更何况，人一天只有二十四小时，工作时间太长，自己可以自由支配的时间就少了，生活质量就下降了。从这个角度讲，硅谷不是很好的生活的地方。这倒不是雇主不想对员工更好些，事实上加州的法律比其他州更倾向于保护雇员的利益，但是公司之间激励竞争的大环境使然。所有人，上至公司最高管理层，下至新入职的普通员工，在这样紧张环境下不得不加班加点地工作。
当然，如果只是工作时间长一些，还可以忍受。硅谷失业的压力要比美国其它地区大得多。到了经济不好的年头，这里的失业率会率先攀升上去。记得网络泡沫破碎后的两年，在硅谷中心的圣塔克拉拉县（惠普、Google、英特尔、苹果、Yahoo、Ebay、微软、太阳等公司都在该县），失业率高达百分之七，远高于全国百分之五的平均水平，这还只是有资格领救济的美国公民和永久居民（即拿绿卡的），并不包括很多持有 H1B 工作签证的人。很多人一年以上找不到工作，被迫离开硅谷，有的去了美国东部，很多移民回到自己的祖国。中国海归的高潮就是从那时开始的。很多人为了使技术不荒废，宁可不要工资工作。（在硅谷，如果雇人的公司发现一个申请者半年以上没有工作，就会很不愿意雇佣这些人，因为公司会觉得这个申请者要么技术已经荒废、要么自身条件不强，否则为什么半年还找不到工作。）我的一个朋友在 2002 年创立了一个小公司，打出招人的广告，讲明是没有工资的。（当然，用了一个好听的说法叫“合伙创业”，可以得到一些可能有意义，也可能是废纸的股票）居然在短短的几天里收到上百份简历，其中很多是水平超出要求的（Over Qualified）工程师。即使有工作的人，也会担心什么时候裁员裁到自己头上。很多时候，不是个人本事济不济的问题，而是整个部门被裁掉甚至整个公司关门。覆巢之下无完卵。
阿巴度（Claudio Abbado）指挥的音乐会、多明戈的歌剧或者看莫斯科大芭蕾舞团的演出，不过几十到一百美元。而在硅谷，这种文化生活是根本没有的。硅谷人最常去的解压度假的地方只有塔户湖（Lake Tahoe）的滑雪场和拉斯维加斯的赌馆。
由于生活所迫，硅谷的人在外人眼里都相对急功近利和唯利是图。在硅谷不提供股票期权的公司，几乎找不到技术人员。按规定，一个雇员工作满一年就能按期权的价钱买下股票（这个过程叫 Exercise ），因此形成了一种在某公司工作满一年，拿到股票期权立刻走人，再到第二家、第三家公司的风气。如果说风险投资是通过分散投资来降低成本，那么很多硅谷雇员这是分散他们的生命来期望有朝一日在一家公司能中上硅谷彩券。在硅谷一两年换一个工作是很正常的，员工也就没有忠诚度可言。这不是个人的问题和错误，是生活压力使然。
硅谷就是这样一个“嗜血”的地方。坦率地讲，硅谷的生活质量达不到美国的平均水平。但是，几十年来总有无数的年轻人把这里当作开拓自己事业的首选地，因为它给人机会和梦想。
3. 机会均等
硅谷能成为科技之都，而且长盛不衰，必有它高明之处。其中最关键的一条是保证机会均等。任何人、任何国家和制度都无法保证我们的社会绝对公平，（事实上也没有必要追求绝对公平。）但是，一个好的制度要保证每个人有均等的机会。
硅谷是一个到处可见权威却从不相信权威的地方。这里不仅有像约翰·轩尼诗（John Henessey 斯坦福校长，RISC 处理器系统结构的发明人之一）那样的科技界泰斗、拉里·埃里森（Larry Elison 甲骨文的总裁）和乔布斯那样的出类拔萃的工业界领袖，还有被称为风投之王的约翰·多尔（John Doeer KPCB 的合伙人）和迈克尔·莫里斯（Michael Moritz 红杉风投的合伙人）。这里集中了近百名诺贝尔奖、图灵奖和香农奖的获奖者。各国科学院和工程院院士多如牛毛。如果你开车在路上抛锚了，停下来帮助你的好心人可能就是一个大人物。（谷歌工程部门第一副总裁阿兰·尤斯塔斯就在路边帮助过人。）
但是，硅谷却从不迷信权威。任何人要想在这里获得成功，都得真刀真枪地拿出真本事干出个样子。在美国很多地方，尤其是传统产业中，普遍看中甚至过于看重个人的经历（Resume）而不是做事情的本领。比如一个毕业生要想到位于美国东部的 IBM 华生实验室或者以前的贝尔实验室搞研究，必须出身于有些名望的实验室，有导师和教授们的推荐。（在日本公司更是如此）大公司雇用一个主管或者资深职务的员工，首先要看简历上的经验和头衔。这种做法当然有合理的一面，但是即使再真实的简历，也不免有夸大其辞的部分，更何况简历上的经历只是一个人以前做过什么而不是今后能做什么。在硅谷谋职，简历固然重要，但是个人的本事（包括和人打交道的软本领）才是各个公司真正看中的。由于每个公司产品的压力很大，同行业公司之间的淘汰率很高，硅谷的公司需要的不是指手画脚的权威而是实实在在干事情的人。硅谷几十年经验证明，那些初出茅庐能干具体事情的年轻人，可能比一个经验丰富但是已经眼高手低的权威对公司更有用。很多人向我抱怨过谷歌在招人时忽视以前的工作经历。其实，这是一个误解。和大部分的硅谷公司一样，谷歌更相信自己的通过面试得到的判断而不是简历和推荐信，所以，在招人的时侯，总喜欢考一考。不管面试者名气多大，水平多高，过不了考试也是白搭。我的一个在美国顶级的计算机系当教授的同学，先推荐了他的一个学生来谷歌应聘，结果录用了。后来他自己来，谷歌要考和他的学生考的类似的题目，他反而没有考过，虽然我们很为他感到可惜，但是也没有办法。这位教授很不服气，对我讲，我的学生远不如我你们却要了，我发表过那么多论文，拿到过那么多基金你们却不要，说明你们的眼光有问题。我承认他讲的很有道理，但是，不能为一个人坏了规矩。从谷歌和 Ebay 以及无数硅谷公司成功的经验看，这种不迷信权威，公平对待每一个人的做法总体上是对的。它确实有时候使得公司和一位称职的权威失之交臂，但是使得硅谷的公司能更多地吸收新鲜血液，充满了活力。
不仅公司不迷信权威，硅谷的个人也是如此。一个年轻的工程师，很少会因为 IBM 或者斯坦福的专家说了该怎么做就循规蹈矩，而是会不断挑战传统寻找新的办法。在公司内部，职位高的人不能以权压人而必须以理服人。了解谷歌这样公司的人都知道老板并不好当。在硅谷各公司内部，虽然也有等级之分，但是已经比传统行业的公司要好很多了。更重要的是，公司内部的升迁和毕业学校、学历、工龄长短很少有直接关系。因此，硅谷常常有一个怪现象，约翰原来在某个公司是比尔的老板，几年后，两个人先后来到另一家公司，比尔经过努力成了约翰的老板。我的一个朋友通过他在学校里的师兄介绍加入了某个硅谷的大公司，而他的这个师兄是这家大公司的元老。我的这位朋友非常努力，半年后就当上了他师兄的老板。这种不拘一格用人才的做法使得硅谷公司在全世界具有最强的竞争力。
对创业者来讲，资历固然有用，但就重要性而言远排不进前几位。名气大、职位高的创业者经验丰富、交际广，容易找到钱和市场，但是闯劲远不如初出茅庐的牛犊那么足。在风险投资家看来，一个人的能力，包括处理人际关系的“软”能力（Soft Skills）是决定创业成败的关键。一个人的职位只代表过去，而财富和地位有时反而成为创业的负担。这也是为什么硅谷很多著名的公司如思科、苹果、 Yahoo 和谷歌，包括中国人创办的 Netscreen 和 Webex 都是原来默默无名的年轻人办成的，但是却很少听说那个成功公司是一位原某公司老总办的。
自古英雄出少年，这是风险投资家们普遍承认的事实。红杉风投的投资家们和我谈过他们选择投资对象的原则，其中一条就是创业者一定要有饥渴感（Hungry）。很难想象一个腰缠万贯的富翁能比一个急于脱离贫困现状的缀学生更有把公司办好的可能。因为前者办公司不过是为了锦上添花而后者则是要置于死地而后生。这就是乔布斯勉励年轻人要保持饥渴感（Keep Hungry）的原因。关于风险投资家如何选择投资对象我以后还会详述。因此资深创业者和毫无经验的年轻人各有优势，但是机会均等。硅谷各个层次的成功者几乎无一例外是靠自己的双手从零干起，获得成功的。
机会均等的另一方面表现在行行出状元。一百六十年前旧金山是淘金者的天下，一位叫李维·施特劳斯的德国人（Levi Strauss）也从纽约跑到这里来淘金。来了以后他发现淘金的人已经过剩了，于是他捡起了他原来布料商和裁缝的老本行，用做帐篷的帆布为淘金者做结实的工作服，这就是现在世界上最有名的 Levi's 牛仔裤。一百多年过去了，当年淘金者的踪迹已经找不到了，而 Levi's 牛仔裤今天仍然风靡全球。
五十年前，在旧日废弃的金矿上人们开始挖掘新的金矿 — IT 金矿。和老一代的开拓者一样，真正靠淘金发财的人并不多。但是在硅谷这一片年轻的土地上，只要肯干，在各行各业都会有成功的机会。
由于有一些淘到金子的“冒险家”—科技新贵，就产生了替他们打理财务的需求，今天旧金山和硅谷就成为投资银行最集中的地区之一。除了我们以后要专门提到的风险投资，这里的个人财产管理（Private Wealth Management）业务也很发达。比如著名的投资银行高盛公司（Goldman Sachs），有超过 10% 的个人财产管理经理人都在硅谷，使硅谷成为全球仅次于其纽约总部的第二大分公司。由于硅谷房价很高，房屋交易金额大，而且硅谷人口流动性大，房屋交易数量多，早就出一大批房地产中介商，其中干得出色的，收入比一个上市公司的老总要多得多。据著名房地产中介商 Bill Gorman 自己讲，他十几年累计交易了八亿美元的房屋。按照美国标准的百分之三的佣金计算，他累计收入高达两千四百万美元，超过很多上市公司的老总。有趣的是很多从事金融和房地产业的人是 IT 出身的工程师。他们发现硅谷的 IT 行业已经人满为患，改行去从事其他工作，反而比原来当工程师甚至公司主管要成功得多。
即便不在像金融和房地产这样高利润的行业工作，只要努力，一样能事业成功。我们不妨看看这样两个例子。我的一位朋友刚刚装修完新家，替他装地板的是一位华裔老板。他没读过大学，中学毕业就给别人打工当学徒，但是他非常爱钻研，人也勤快，很快就成为装地板的行家里手。几年后自己出来单干，开始接一些小活儿。由于他价钱便宜质量好，很快活就多得做不过来了，于是他雇了一些工人，业务便发展起来了。他通过高薪（和 IT 从业人员差不多）招技术熟练的地板工，所以一直质量很好，慢慢地，开始接到大公司的合同，事业发展很快。即使在现在美国房地产不景气，很多装修公司没有生意的情况下，他手上的合同仍然多得做不过来。第二个例子是我自己的园丁，一位墨西哥移民。他开始只是一个人给人除草收拾院子。由于他为人热情，乐于助人（比如经常用自己的卡车替主顾运送大件商品），又守信用，他的雇主们就把他推荐给朋友用。很快他就接收不了新的主雇了，于是他把他的弟弟接来帮忙，两个人除了替人除草收拾院子，便开始做一些简单的房屋修缮和庭院规划(Landscape)工作。渐渐他就积累起一些财富，雇了一些帮手，开办了一个小的庭院规划的公司。在房价很高的硅谷，也买上了房子，实现了他的美国梦。
想反，如果一个人不能脚踏实地做点实实在在的事情，即便名气再大，才高八斗，在硅谷也很难混下去。大多数时候，硅谷公司需要的是能真正做事情的人，而不太看重那些不能带来实际效益的名气。在 2000 年，由于互联网泡沫导致硅谷过度繁荣，几乎所有的公司都找不到人，那时找工作很大程度上凭一张嘴。很多经常跳槽而不脚踏实地做事的人跳来跳去跳到一个主管的位置。2001 年以后，用人不当的公司很多倒闭或被迫大量裁员，真正的高手或者还呆在原来的公司，或者被别的公司录用，或者转到了学术界。而一大群各个级别的混混都到了 “人才市场”上待价而沽。这些人中很多原本是技术精英和管理人才，但是一旦养尊处优时间长了，名不符实了，便很难再在硅谷生存了。偶尔会有一两个小公司到那里去找人做事，常常一下子围上一大堆人。如果问他们会做什么，大部分给你的答案都相同，“如果你给我一个团队，我一定能替你管好。”这里面虽然不乏真正的管理者，但是很多是眼高手低的高手。招人的公司显然不傻，它们需要干活的而不是养老的。
硅谷相对于美国其它地方是机会最多也是最均等的。因此虽然这里工作压力大，竞争激烈，还是不断有人愿意来。全世界很多国家想学习硅谷建立自己的科技园，但是至今没有一个能像硅谷这么成功的。我想这些科技园的管理者们，也许首先应该问问自己是否为创业者提供了同等的机会，还是将人按照财富、经历、名气预先分为了三六九等。（我对一些科技园按照学历、职称引进人才和投资额招商很不以为然。）自古英雄不问出处，今天落魄的学子可能就是明天业界的领袖。
4. 硅含量不断降低
旧金山湾区之所以得名硅谷是因为早期这里的公司大多数是半导体公司或者计算机硬件公司。我们前面介绍的惠普公司虽然不能算是一家半导体公司，但它是以计算机和仪器等硬件为主的公司，可以算是硅谷早期主流公司的代表。但是，最早诞生于硅谷的真正的半导体公司是仙童半导体（Fairchild Semiconductor）。
今天知道仙童公司的人已经不多了，但它在半导体历史上占据着独一无二的地位。仙童半导体公司是从夏克利半导体（Shockley Semiconductor）“叛逃”的科技史上著名的“八叛徒”（Traitorous Eight） 创办的。其中最有名的是后来英特尔公司的创始人、摩尔定理的提出者戈登·摩尔和集成电路的发明人罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）。仙童半导体公司在五十年代末制造出世界第一个商用半导体集成电路。（注释：对于是谁第一个发明集成电路，现在仍有争议，德州仪器公司的专利比仙童的早，但是，仙童是世界上第一个做出了实用产品的）尽管现在仙童公司早已江河日下了，但是每一个计算机用户一定知道它的两个孩子—英特尔公司和 AMD 公司。
自仙童以后，在旧金山湾区诞生了许许多多的半导体公司，包括今天世界上最大的半导体公司英特尔，旧金山湾区从此赢得了硅谷之名。直到八十年代，半导体和计算机硬件一直是硅谷的支柱产业，其中著名的半导体公司还有国家半导体和 Maxim 等公司，而中小公司就更是不计其数了。在九十年代前，硅谷著名的大公司有：惠普，英特尔，Sun，SGI，IBM （Almaden），甲骨文（Oracle），苹果，3Com， Seagate，AMD，国家半导体（National Semiconductor）。其中只有 Oracle 是以计算机软件和服务为主的公司， IBM 的 Almaden 实验室基本上是一半软件（DB2）一半硬件（存储设备），其余都是半导体公司或者计算机硬件公司。这段时间可以称得上是硅谷半导体公司的黄金时代。
但是九十年代后，虽然硅谷的半导体业还在发展，新的半导体公司还在诞生，但是，半导体在硅谷经济中的比重已经大大不如以前了。2000 年后，硅谷最大的公司是思科，谷歌，英特尔，IBM，甲骨文，苹果，惠普，雅虎，基因科技（Genentech）和 Ebay。其中谷歌，雅虎和 Ebay 是互联网公司，IBM 将存储设备部门卖给了日立公司后在 Almaden 是一个纯软件和服务的公司，而基因科技干脆就不是 IT 科技公司，而是世界上最大的生物制药公司。它们都和半导体毫无关系。即使是英特尔，也已经将其工厂迁到美国其它州以及海外，它甚至逐步将研发部门迁到费用低廉的亚利桑那和俄罗冈州。进入二十一世纪后，硅谷在世界经济和科研上的地位有增无减，半导体在全世界经济中所占的分量仍然在增加，只是硅谷的核心产业越来越远离半导体了。
造成硅谷半导体衰退的直接原因有两个，首先是反摩尔定理的效应。由于半导体的价格每十八个月降一半，当一个公司研制出来一个新的芯片以后，它不能指望像制药公司那样随着销量的上升而不断增加利润，因为用不了多少时间，这个芯片的利润就薄得必须淘汰了。整个半导体工业天天都在为利润率发愁。从这个角度讲，半导体工业很难在费用高的硅谷长期发展。我们前面提到，硅谷是一个拒绝平庸的地方，当一个行业的利润率无法维持硅谷高昂的费用时，它就必须搬出硅谷。
其次是“亚洲制造”效应，由于硅谷靠半导体和计算机硬件起飞，在七十年代它便聚集了很多半导体和计算机硬件的专家和工程师。同时，也促进了斯坦福大学和伯克利加大电机工程系的发展。这些人或者从仙童等第一代半导体公司跑出来，或者离开斯坦福和伯克利，开始了第二轮的半导体公司和计算机硬件公司的创业。其中的代表者包括开发和制造 RISC 处理器的 MIPS 公司，Sun 公司和 SGI 公司，以及 LSI 等中大等规模的公司。这些公司大部分还是由美国人为主创办。在第二代公司中有大量亚裔的工程师和主管。他们通过第二轮半导体的创业，积累了财富和经验，其中一些人后来成为世界第三轮半导体公司创业的中流砥柱。等到有大量亚裔专家出来再创办半导体和计算机公司时，他们很容易将制造甚至设计部门移到成本比美国低很多的东亚尤其是中国台湾，而只在硅谷保留科研部门。这时期最有代表性的包括当今世界上最大的显卡公司 Nvidia。其创始人黄仁勋，生于台湾，毕业于斯坦福，任职于 LSI 和 AMD，然后创办 Nvidia。这时在硅谷半导体时代创业最经典的例子。当硬件制造业移到台湾后，半导体业的整体利润就被大大地压缩了，从此改变了半导体和计算机硬件行业的游戏规则。于是以前的半导体公司为了竞争的需要都纷纷将工厂外移。到后来，大家发现一些低端的设计亦可以拿到台湾去做，硅谷的硅含量就越来越低了。
硅谷兴起于半导体工业，三十年前，硅谷就是半导体的同义词。但是现在半导体工业在硅谷的比重在不断下降。世界上很多城市因为一个产业而兴起，比如德国的鲁尔兴起于采煤和炼钢、美国的匹兹堡和底特律分别靠钢铁业和汽车业发达，但是，随着这些工业的饱和和衰落，相应的城市也渐渐衰落了。二十年前，当半导体公司开始离开硅谷时，不少人也怀疑过是否早晚有一天硅谷会步匹兹堡和底特律的后尘，二十年过去了，这种因产业变革带来的地域性衰退并没有在硅谷发生。事实上，没有了半导体，硅谷反而更加繁荣了。
硅谷没有了硅，那么留下了什么呢？
第十章 短暂的春秋——与机会失之交臂的公司
奥地利著名传记作家茨威格在他的《人类的群星闪耀时》一书中写道“一个真正的具有世界历史意义的时刻－－一个人类的群星闪耀时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去，在这种关键的时刻，那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事，都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来。这一时刻对世世代代作出不可改变的决定，它决定着一个人的生死、一个民族的存亡甚至整个人 类的命运。”
“在人类在命运降临的伟大瞬间，市民的一切美德——小心、顺从、勤勉、谨慎，都无济于事，它始终只要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运——这世上的另一位神，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂。”（节选自“三联版”舒昌善译本）
在二十世纪八九十年代，就是一个科技工业史上群星闪耀的时代。在以前 AT&T 和 IBM 的时代需要半个世纪才能发生的事，可能在这十年里一下就发生并结束了。在这个大时代，有很多公司原本有可能成为信息工业的王者，但是却最终与机会失之交臂。这些公司，不论当初多么辉煌，当它开始走下坡路时，被人遗忘的速度比它衰落的速度更快。今天，我们不妨回过头来看一看这些失落或者已经消失的争霸者，毕竟他们曾经在信息产业呼风唤雨过。这里，我们将介绍太阳公司（Sun Microsystems）、Novell 公司、网景（Netscape）公司和 Real Networks 公司。其中关于太阳公司的篇幅最长，因为它相对的影响力最大。网景公司的知名度曾经也很大，但是由于它和微软的浏览器之争的历史已广为人知，我们只是简要回顾一下这段历史，重点探讨一下它是否存在胜出微软的可能。Novell 公司和 Real Networks 公司的名气要小些，但是它们的的确确有过成为IT行业巨头的可能性和机遇，只是因为一些原因和命运失之交臂。
第一节 太阳公司 （Sun Microsystems）
1.1 昔日的辉煌
从斯坦福大学孵化出的高科技公司首推太阳公司（Sun Microsystems），它也是最早进入中国市场并直接与中国政府开展技术合作的计算机公司。在 2001 年的高峰期，太阳公司在全球拥有五万雇员，市值超过两千亿美元，不仅是它今天市值的三十多倍，而且远远超过今天市值排名第二的 Google 的一千七百亿美元、和排名第三的 IBM 的一千六百亿美元。它的办公面积超过五十个足球场（四十五万平方米），并且还有十几个足球场大小的办公楼正在建设中。太阳公司不仅打败了包括 IBM 在内的全部工作站（Work Station）和小型机（Mini Computer）公司，而且依靠它的 Solaris（一种Unix）和风靡世界的 Java 程序语言，成为在操作系统上最有可能挑战微软的公司。太阳公司不乏能人，它不仅为 Google 培养了 CEO 埃里克.施密特和首任工程部副总裁韦恩.罗森（Wayne Rosen），并且在一定程度上奠定了今天 Google 工程部门的基础。
但是，今天的太阳公司，不仅人数规模、市场股值、办公面积远不能和当年相比（能人都走了，办公楼也卖了，股票一落千丈），而且彻底退出了 IT 领域霸主之争。太阳公司从 1982 年成立到 2000 年达到顶峰用了近二十年时间，而走下坡路只用了一年，足以令经营者为戒。
太阳公司名称的由来很多人不知道，它其实是斯坦福大学校园网（Stanford University Network）的首字母缩写。当安迪.贝克托森 Andy Bechtolsheim （我们以后介绍 Google 时还会提到他）还是斯坦福大学研究生时，他设计出一种“三个百万”的小型图形计算机，称作图形工作站（Graphic Work Station）。这“三个百万”是指每秒一百万次的运算速度（现在微机的万分之一）、一百万字节的内存（今天 PC 的千分之一）和一百万象素的图形显示器（比今天的微机显示器低、比手机高）。但是，这在当时已经是很先进的了。贝克托森采用了摩托罗拉 68000 处理器，并用了一种当时很先进的内存管理器芯片来支持虚拟内存。和一般微机不同，网络功能是其必选项。贝克托森开发出原型机 Sun-1 后，便于 1982 年和斯科特.马可尼里（Scott McNealy）等斯坦福毕业生从学校出来创办了太阳公司。马可尼里担任了公司的 CEO，直到两年前退休。半年后，公司便盈利了。这是我知道的最快实现盈利的科技公司。四年后的 1986 年，太阳公司在纳斯达克挂牌上市，当时的股票代号是 SUNW，即太阳工作站的缩写，而不是今天的 JAVA。
太阳工作站早期采用摩托罗拉公司的中央处理器。1985 年，太阳公司研制出自己的 SPARC 减指指令（RISC）处理器，将工组站性能提高了一大截，并且保证了工作站在对 DEC 和 HP 小型机的竞争中最终胜出。在九十年代前很长的时间里，太阳公司的竞争对手是小型机公司和 SGI 等图形工作站公司，虽然在具体的商业竞争中，太阳和 DEC 等公司互有胜负，但是太阳总的来讲是无往不利。太阳公司的胜利，实际上是基于 Unix 服务器和工作站的系统对传统集中式中小型机（以DEC、HP 为代表）和终端系统的胜利。前者淘汰后者是计算机和网络技术发展的必然趋势。
但是，太阳公司远没有当年 AT&T 和 IBM 那样的好运气，后者一个主流产品可以销售十几年。而太阳公司崛起的时候正是信息革命的大时代，一切技术革命的周期都被大大地缩短了。九十年代以来随着微机的发展，基于微机的网络系统占领了中小企业很大的市场。虽然早在 80 年代，3Com 和 Novell 就在推广它们基于微机的以太网系统，但是他们的业务和太阳没有太大的重复，因此不会威胁太阳公司的发展。到九十年代后期，情况发生了根本性的变化。在硬件上，高端微机在计算速度上已经不逊色于低端工作站，但价钱便宜了很多。在软件上，微软公司推出 Windows NT 后，有了企业级（enterprise）的网络操作系统解决方案。这样，高端微机取代低端工作站和小型机进入企业级市场的时机就成熟了，企业级的霸主的争夺战就在微软和太阳之间展开了。
太阳公司的位置非常像微机争霸战中的苹果公司。它有自己成套的硬件和操作系统，但是它缺乏应用软件。太阳的 Star Office 至今恐怕除了它自己没有其它象样的公司在使用。而微软只做软件，而且只做操作系统（Windows NT），数据库 SQL Server 和办公软件（Office）等少数但同时是至关重要的软件。这三种软件是一个企业必不可少的。
这次争霸对微软来讲比它和苹果的竞争要轻松的多，首先，1995 年的微软已经不是八十年代初的小公司了，它当时已经成为历史上罕有的高成长、高利润公司。有了钱，一个有雄心的企业家就能找到自己想要的人。比如盖茨甚至为了照顾那些不愿意搬家的数据库专家，在他们现有的城市设立研发办公室。这是微软早期在和苹果竞争时根本做不到的；其次，微软已经在微机领域形成了垄断，并且它很善于将垄断的优势扩展（Leverage）到其它领域—非计算机专业的用户接受微软的 Windows NT 操作系统比接受太阳的 Solaris 要容易得多，因为大家在自己家的微机上使用和NT没有什么区别的 Windows 3.1 和 Windows95；第三，在应用软件开发上，微软更多地依靠第三方，而太阳和苹果一样，经常不得不自己开发。（苹果公司也曾面临同样的问题。）我们知道，一种操作系统是否能推广，关键看上面有多少应用软件可用。微软 Windows NT 上的应用软件比太阳 Solaris 多得多。最后，也是最关键的，就是人的因素。我们不能不承认，微软的管理团队是当时世界上 IT 领域最好的，比尔盖茨当年也是最棒的工业界领袖。
反观太阳公司，它的操作系统 Solaris 在技术上比 Windows NT 有明显的优势。我们在这里跳过技术上的细节，因为把它讲清楚需要花很大的篇幅。事实证明，包括 Solaris 在内的各种 Unix 操作系统比 Windows NT 能更好地利用计算机资源，尤其是当计算机系统庞大、用户数量巨大增加时。1997 年，微软买下了 Hotmail 后，花了很大力气想把后者的电子邮件服务系统从它原有的两种 Unix（FreeBSD和Solaris）操作系统移植到微软自己的 Windows NT 下，居然没有成功，因为 Windows NT 管理这么多服务器和用户并不方便。但是，这件事微软又必须做，否则它无法说服企业级客户购买自己的操作系统。于是，微软花了更大的力气，终于把 Hotmail 移植到 NT 后来的版本 Windows 2000 上。但是据说其中某些功能仍然由 Unix 来完成。太阳公司版的Unix，即 Solaris 是所有商业版中最可靠最完善的版本。太阳和微软之争，其实就是企业级的操作系统之争。对太阳来讲，取胜的关键在于是否能将它在 Unix 上的技术优势转换为市场优势。
马可尼里领导的太阳公司在很长时间里甚至没有看出决战操作系统的重要性，这样太阳公司和微软公司的竞赛还没有开始就先输了第一回合。这倒不是马可尼里无能，而是马可尼里等人的“思维”锁定在卖硬件上了。虽然太阳公司的工作站当年每台要上万美元、服务器要十万美元，但是比 DEC 的小型机和 IBM 的大型机便宜多了。在九十年代末由于互联网的兴起，太阳公司的服务器和工作站销路太好了、太挣钱了。虽然太阳公司的中小企业市场份额不断被微软/英特尔联盟侵蚀，但是它也在不断占领原来 DEC 和 HP 小型机的市场并有足够的处女地可以开发。因此，它的整体业务还在不断扩大。这很像十六世纪的西班牙王国，虽然它的无敌舰队已经被英国人打败了，并失去了海上霸主的地位，但是由于世界上可殖民的处女地仍然很多，支撑着这个海上老二繁荣了两个世纪，直到十九世纪全世界再无殖民地可开拓时，西班牙早期埋下的危机才表现出来。当然，衰落要比繁荣来得快，在很短时间内，西班牙从欧洲的富国沦为穷国。太阳公司也是如此。从 1986 年到 2001 年，太阳公司的营业额从 2.1 亿美元涨到 183 亿美元，成长率高达平均每年 36%，能连续十五年保持这样高速度发展，只有微软、英特尔和思科曾经做到过。在这种情形下，很少能有人冷静地看到高速发展背后的危机。太阳公司当时不自觉地满足于捏 SGI、DEC 和 HP 这些软柿子、并沉溺于在硬件市场上的胜利，忽视了来自微软的威胁。但当 2000 年互联网泡沫破碎时，它以服务器和工作站为主的硬件业务便急转直下。2002 财政年度（到 2002 年六月），它的营业额就比前一年跌掉了三成，并且从前一年盈利九亿美元跌到亏损五亿美元。太阳公司找不到稳定的利润来源和新的成长点，从此太阳公司便江河日下，一下从硅谷最值钱的公司沦为人均市值最低的公司。
1．2 错失良机
在太阳公司，至少有两个人从中吸取了教训，就是后来成为 Google CEO 的施密特和太阳现在的 CEO 强纳森?施瓦茨（Jonathon Schwartz）。施密特当时是太阳公司主管软件的副总裁，他从太阳失败的教训中总结出了反摩尔定理，我们已经介绍过。施密特认识到依靠硬件的利润是不断下降的，而 IT 服务业的利润则是恒定的（并随着通货膨胀而略有增加）。如果说施密特是理论家，施瓦茨则是实践家，后者着手太阳公司从硬件制造商到IT服务的转型。遗憾的是，当时马可尼里领导的太阳公司没有看到、也很难看到这一点。
事实证明，微软虽然是IT史上最可怕的对手，但是并非无懈可击。历史上甲骨文 (Oracle)、Intuit(Turbo Tax)、Adobe 和 Yahoo 以及今天的 Google 都在自己的领域打败了微软。微软虽然有世界上最好的计算机科学家和软件工程师，但是，它的产品在技术上很少领先于竞争对手，它更多的是靠商业优势取胜。上述公司看到了它们和微软竞争的关键所在，利用技术优势固守自己的领域，不给微软可乘之机，并最终胜出。九十年代时，Unix 相比 Windows NT 在中小企业的业务上占优势。各种版本的 Unix，包括开源的 Linux 都有自己稳定的客户。
太阳应该做的第一件事便是利用它在 Unix 上的主导地位，或联合、或兼并其它 Unix 服务器厂商共同对付微软并稳守中大型企业市场。它至少可以在操作系统上和微软分庭抗礼。至今，Windows 的服务器在很多业务上还无法取代 Unix 的位置。但是太阳公司当年带头在 Unix 阵营里窝里斗，根本没有把精力转到和微软的竞争上。
太阳公司该做的第二件事就是改变商业模式开源 Solaris，从卖操作系统变成提供服务。要知道，一份 Solaris 操作系统不过两三百美元，但是 IT 领域一小时的服务就能收这么多钱。但是，太阳公司以硬件业务（而不是服务业务）为主的商业模式使得它不可能开源 Solaris，因为它主要的钱来自于硬件。（正是这个道理，苹果也不可能把它的 iPhone 操作系统开源。）我在前面的章节中经常提到基因决定的理论，有些读者认为我是宿命论。但事实证明绝大部分公司包括很多伟大的公司都很难逃脱这个宿命。（也有一些例外的，以后我们会介绍这些例外的公司，比如通用电气 GE 公司和 3M 公司。）而相反，以服务为主的 IBM 公司倒反而比较早地加入了开源 Linux 的行列。2000 年以后，由于高档微机已经达到了工作站的计算速度，价钱又便宜很多，IBM 靠开源 Linux 服务器从对太阳公司的价格劣势变成了价格优势。等到 2004 年，太阳公司明白了这个道理，将 Solaris 开源， IBM 已经抢到了先机，成为 Unix 市场的最大服务商。
马可尼里非常重视研发，太阳公司先后开发出 Sparc 系列处理器和工作站、Solaris 操作系统，这些产品为太阳公司带来了可观的利润。但是太阳公司最有意义的发明是至今没有给太阳公司带来什么经济效益的 Java 程序语言。太阳公司第三个遗憾之处就是没有能将 Java 间接地转化成利润。
让我们来简要地回顾一下 Java 诞生的背景。九十年代以前，世界上的计算机要么不联网，要么在企业内部自己联网。可以被公众共享的内容和资源是很有限的。每个单位内部的计算机系统只要自己统一就好了。当互联网蓬勃发展起来的时候，不同计算机之间共享信息和资源的需求就产生了。这时，需要一种跨不同硬件和不同操作系统的新型平台（Platform），在这个平台上实现人机交流。一九九五年五月太阳公司发表了 Java 高级程序语言，由于它不需要和硬件相关的编译器，正好适合这个需求。（注释：大多数高级语言的程序在运行前需要根据不同的计算机进行编译，然后才能运行。 Java 的程序不需要编译，而是在运行时边解释边运行。这样 Java 的程序就不受计算平台限制，在互联网兴起后，特别适合在互联网上编程。）可以说 Java 诞生的时机非常好，它给太阳公司提供了一个取代操作系统公司（主要是微软）主导计算机领域的可能性。下面这张附图表示在网络时代以前，操作系统公司如何通过操作系统来统一不同的硬件，控制用户。这时的计算机工业的皇冠属于操作系统公司。
1.3 历史的回放
太阳和微软之争已经成为了历史。其中的经验教训却值得科技公司总结。太阳公司首先输在人上（或者说人才体制上）。马可尼里有心打造一个跨平台的系统控制企业级的网络，但是太阳公司从上到下的执行力不足以完成这一历史使命。马可尼里绝不是庸才，但也不是天才。在马可尼里领导下的太阳公司效率之低在硅谷公司中是有了名的。太阳公司不缺乏英才，但是它平庸而大锅饭式的管理实际上是在进行劣胜优汰。太阳公司很多人离开后都比在太阳干得出色得多，其中包括 Google 的 CEO 施密特和 Juniper 的共同创始人 Bjorn Liencres 以及 Google 早期很多资深的工程师。
在太阳公司担任过副总裁的 Google 前副第一总裁罗森?韦恩讲，在人才竞争中最厉害的一招是从对手那里挖到好的人，而同时必须让它把那些低于平均水平的人全留下来。不幸的是太阳公司自己替对手做到了这一点。太阳公司的很多人居然以加入微软为荣，这足以说明了太阳公司在管理上的问题。当大量杰出人才离开、同时公司业绩大幅下滑时，马可尼里没有果断地大量裁员。他总给自己一个借口，我们好不容易招到这么多人（在网络泡沫时代，找工程师是很难的），如果现在裁掉冗员，万一市场好起来，我从哪里去招人。事实上，马可尼里担心的“万一”永远没有出现。虽然后来随着美国经济的复苏，太阳公司的业务有所好转，但是至今没有回到它 2001 财政年度（2000年 7 月到 2001 年 6 月）的水平（183 亿美元的营业额）。而且，世界对信息科技行业的需求发生了变化，马可尼里储备的那些人才（很多是硬件和系统的人才）的知识结构已经过时了。
太阳公司犯下的第二个致命错误就是没有将太阳与微软的操作系统之争和互联网开发工具之争放在和 HP、DEC 等服务器公司市场争夺之上。这导致了我们前面提到的严重后果。在太阳公司 2001 年向美国证监会提交的财报中，太阳公司在投资风险因素（Risk Factors）一章中把 IBM、惠普和康柏作为头等竞争者，写在第一段，而把微软放在次要的地位写在第二段。而且只是把它和微软的竞争作为工作站和 PC 机简单的竞争来对待。原文如下：
Our competitors are some of the largest, most successful companies in the world. They include International Business Machines Corporation (IBM), Hewlett-Packard Company (HP), Compaq Computer Corporation (Compaq), and EMC Corporation (EMC).
We also compete with systems manufacturers and resellers of systems based on microprocessors from Intel Corporation (Intel) and the Windows family of operating systems software from Microsoft Corporation (Microsoft). These competitors include Dell Computer Corporation (Dell), HP, and Compaq, in addition……
2005 年，太阳对微软有了新的认识，把它放在了和 IBM 等服务器公司同一段里，但是仍然把系统制造商 IBM 和 HP 写在第一句话中，微软写在二句话中。今年，也就是舒瓦茨上任的第二年，太阳公司终于意识到微软的威胁，把微软写到了和 IBM 公司同一句话中。并且在接下来，它首先提到了微软的操作系统和 Linux 操作系统。然后才提到计算机服务商。它提到 IBM 和惠普时，不再把它们作为计算机制造商的竞争对手而是作为服务商。原文如下：
Our competitors are some of the largest, most successful companies in the world. They include IBM, Dell, HP, EMC, Fujitsu, HDS, the Fujitsu-Siemens joint venture, Microsoft and Intel. We compete with (i) systems manufacturers and resellers of systems based on microprocessors from Intel, the Windows family of operating systems software from Microsoft and the Linux family of operating systems software from Red Hat and others, as well as (ii) companies that focus on providing support and maintenance services for computer systems and storage products.
但是，也就是在这一年，基于 Windows 的服务器市场的销售额终于超过了 Unix 的销售额（177亿美元对 175 亿美元），而且这个趋势至今没有逆转。
如果太阳公司在十年前能意识到操作系统、互联网开发工具和IT服务业的重要性，今天的计算机工业界可能就是微软、IBM 和太阳三足鼎立的局面。十年前，Unix 操作系统在企业级用户中的优势如此巨大，连微软都不得不开发一个自己的 Unix（十六位微机上的 Lenix）。当 Unix 的工作站公司和相关的软件和硬件公司如雨后春笋一样在全世界出现时，它们需要一个领袖和微软竞争，而太阳公司是最佳选择。太阳公司的正确做法是联合、兼并和扶助大大小小的 Unix 软硬件公司，同时开源 Solaris，而不是打压其他 Unix 公司。也许 Google 从太阳的失败中吸取了教训，和以往大多数网站都希望其它网站关门自己独大不同，Google 一直在帮助其它网站共同发展，分享利润，它的同盟军包括 AOL、Ask Jeeves 在内的上百万个网站和网上销售商，这样它在和微软的竞争中至今处于不败之地，因为后者不是简简单单地与 Google 竞争而是与半个互联网业在竞争。如果太阳公司能做好 Unix 软硬件公司的领袖，那么今天的企业级计算机市场很可能就是太阳的天下了。
如果说不得不和微软竞争是太阳公司的不幸，但是后者并非没有过机会。遗憾的是，太阳没有抓住一瞬即逝的机会，终于功败垂成。
这正应了茨威格的话，“在命运降临的伟大瞬间，市民的一切美德——小心、顺从、勤勉、谨慎，都无济于事，它始终只要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运——这世上的另一位神，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂。”
第二节 Novell 公司
今天的年轻人可能很多都没有听说过 Novell 公司，但是它曾经和太阳公司一样，一度有希望在操作系统方面和微软抗衡，但是终因时运不济，败在了微软手下。
2．1 局域网的微软
要谈 Novell 公司，不可避免地要先介绍 3COM 公司。
在微机出现的前几年，用户大多是对立用户——彼此的计算机互不通消息。个人微机只不过是为了满足个人娱乐（比如游戏）、学习、文字处理、日常管理和简单的工业控制等需求。在商业企业中（比如银行）使用的联网的计算机系统几乎无一例外是由中央主机（Main Frame）加外围终端构成——所有计算都是由中央主机完成，而外围终端不过是输入和显示设备。中央主机采用分时的操作系统，同时为众多终端用户服务。在八十年代初期以前，没有人打算用微机取代大型计算机系统。
但是，就在 1979 年，发生了一件当时没有引起人们关注，但对今后计算机发展有深远影响的事。那一年，施乐公司举世闻名的帕洛阿图实验室（Xerox PARC）的几个发明了以太网（Ethernet）的科学家创办了 3Com 公司，开发出以太网的适配器（Adaptor），俗称网卡。虽然 3COM 最早是为 IBM 和 DEC 等公司的大小型中央主机设计网络适配器，但是，随着微机的普及，3COM 公司很快就将生意扩展到主机领域。
到了八十年代中期，IBM-PC/AT 及其兼容的个人微机在很多任务中已经能取代原有 DEC PDP 和 VAX 等小型机的地位，而且微机的性价比比小型机高一个数量级以上。如果能将微机联网，共享数据和硬件资源，它们就可以取代小型机系统。遗憾的是，微机最初设计时根本没有考虑资源共享，网络功能是零。3COM 公司的以太网服务器和适配器弥补了微机的这个不足，解决了微机的联网问题。以前的 VAX 或者 HP 小型机系统基本上是下图的架构：
资源和数据是集中管理，所有的计算、存储和打印由小型机完成。它的好处是信息是共享的，但是成本非常高，对于一个几十人的小型企业，基本上用不起 VAX 小型机加终端的计算机系统。我记得在八十年代中期，一个 20～40 个用户的 VAX 系统需要花费近二百万人民币。除了硬件的投入，小型机系统还需要专门的机房和管理人员，这些管理人员必须经过硬件公司的培训。虽然小型机速度不慢，但是它的计算速度摊到每个用户上并不快。小型机是整个系统的中心，如果它出现了任何问题，这个系统都无法工作。微机联网后，在很多时候可以代替小型机，它的架构是这样的：
在这样一个被称为微机局域网（PC LAN）的系统中，有一台网络服务器，它通常是一台高性能的微机，当然也可以是小型机和工作站，它主要是用来管理网络和存储共享的数据并为微机之间交换数据作为桥梁。计算基本上是在微机上完成，部分不愿意共享的文件也可以保存在本地微机上。由于每台微机有自己的独立性，网络服务器即使出了问题，微机也可以单机工作。虽然每台微机不如小型机快，但几十台微机的总计算能力超过小型机。而且，能够完成同样功能的系统，微机局域网相比之下要便宜得多，在八十年代中期，这样一个 40 台微机的系统硬件投入只有六七十万人民币。而且，微机系统不需要专门的管理员，运营成本也低。总的来讲这种基于微机局域网的计算机系统相比小型机来说，在大多数应用中优点多于缺点。所以，从八十年代中期起，微机局域网代替小型机系统成为不可逆转的趋势。（这也是 DEC 公司后来关门的原因。）
3COM 公司虽然搞出了微机局域网，但是该公司目标不明确，它从网络适配器、网络服务器到网络操作系统都做。这也许是因为它创立于八十年代初，那时 IT 行业最挣钱的还是硬件，所以 3COM 公司实际是以硬件为主，软件为辅。即使当它在网络上失败以后，它仍然习惯性地以硬件为主，买下了生产掌上个人助理系统 Palm Pilot 的母公司 US Robotics。由于以太网的标准是公开的，它的适配器没有什么难做的，谁都可以做。而以太网的网络服务器实际上就是一个高端 PC，任何 PC 厂商都可以做，因此，在 3COM 公司出现后，各种兼容的网卡和网络服务器就出现了，这个时候微机局域网市场像微机市场一样混乱而且竞争激烈。其实，微机局域网中最关键的技术是网络操作系统。在这方面也需要一个类似微软的公司来统一它，Novell 公司便应运而生了。
Novell 公司也是诞生于 1979 年。但是它成为网络公司并且改名为 Novell 是 1983 年的事，这时，3COM 已经是局域网方面的大哥大了。Novell 公司进入网络领域后目标一直很明确——专攻操作系统。如果说 3COM 在微机局域网领域的地位有点像苹果在微机领域中的地位，那么可以把Novell 对应于微软。
Novell 公司搞了一个叫 NOS（Network Operating System）的操作系统，对应于微软的 DOS。它采用和微软 MSDOS 同源的 DRDOS，因此它的网络操作系统实际上可以完全独立于微软的软件运行，同时又和微软的 DOS 兼容。虽然 Novell 后来买了一家网卡公司也做点硬件，但是它的精力一直放在网络操作系统上。随着 Novell 的网络操作系统在微机局域网上越来越流行，它处在了一个和微软同样的有利位置：不管用户使用哪一个牌子的 PC 和网络硬件，都可以使用 Novell 的操作系统。Novell 网络操作系统不仅自己安装十分容易，而且建立一个局域网的工程也简单到非专业人员看看说明书也可以做。一个没学过计算机的人看着别人干两次就会了。读者如果曾在九十年代初在中关村转过一两圈，就能记起当时任何一家两三人的小公司都会在自己的业务上写上“网络安装”等字样。很快，Novell 的操作系统在局域网上就像 DOS 在微机上一样普及。从八十年代到九十年代初期，Novell 公司成长得一番风顺，不仅很快超过了 3COM 公司，到 1990 年，它几乎垄断了整个微机局域网操作系统的市场，营业额接近微软（九亿美元对微软的十一亿美元）。因为微机联网已经成为了一种趋势，而且微机的局域网比基于Unix服务器、工作站和 TCP/IP 协议的网络在中小企业中更有前途，Novell 公司很有可能成为另一个微软——它可能垄断企业级的操作系统。在接下来的五年中，Novell 仍然靠着浪潮的惯性，以每年 20% 的速度增长到 1995 年。那一年 Novell 的营业额超过二十亿美元，相当于微软同年 40% 的水平。现在回过头来看，Novell 这五年的业务虽然不断增长，但是，它的进步还是远远落后于微软。
2.2 操作系统之败
显然，微软不可能看着 Novell 做大，但是，直到 1994 年以前，它们的竞争并不引人注意。由于微软当时的核心业务还是以个人微机的操作系统和办公软件为主，它和 Novell 的业务不是太重合，它们之间的共同利益甚至大于它们的矛盾。在当时，一个企业在安装网络时有两个主要选择，基于各个版本的 UNIX 和 TCP/IP 协议的局域网，或者基于 Novell 的 NOS 的局域网。前者在用户看来是 UNIX，后者是 DOS。虽然 Novell 采用的是 DRDOS，但是用户使用起来和微软的 MSDOS 一模一样，对程序开发者来讲也是一样。Novell 无疑是在帮助微软和 UNIX 争夺企业级的市场。当时，微软在网络操作系统上毫无可圈点之处，它甚至临时性地选择了 IBM 的 OS/2 LAN Server 来抵消 Novell 在网络上的优势，但是 OS/2 LAN Server 从来就没有成为过一种主流的网络操作系统。
1993 年和 1994 年，正如日中天的 Novell 进行了两次对公司业务颇有影响的并购。第一次是从 AT&T 购买了 UNIX 的版权，显示 Novell 进军 UNIX 企业市场的决心，从那以后直到今天， Novell 的网络操作系统有了服务于 UNIX 工作站的版本。但是，Novell 没有直接推 UNIX，说明 Novell 的技术路线方向明确，并没有像一些失败的公司那样左右摇摆；第二件事是收购被微软打垮的字处理软件 Word Perfect，和 Borland 公司的一个制表软件，表明了 Novell 进军办公软件市场的决心。后一次收购后来一直有争议，很多人认为 Novell 不务正业（网络操作系统），胡乱扩张，导致它在网络操作系统上失去了对微软的优势。我个人倒觉得 Novell 的做法并没有大错。当年，Novell 在微机局域网操作系统市场上已经占了百分之七十几的份额，按照诺威格宿命的讲法，无法再让市场占有率翻番了，必须开拓新的成长点。从企业级操作系统进入企业级办公软件是一件很自然的事。事实上，微软的 Office 办公软件从企业中挣的钱一直比从个人身上挣的钱多，这证明 Novell 的切入点是对的。今天的 Google 也是由在线服务进而进入在线办公软件市场。只是，当微软有了字处理软件 Words 和制表软件 Excel 以后，市场上很难再容纳第二家办公软件。不仅是 Novell，太阳公司和IBM都试图进入企业的办公软件市场，但都被微软挡在了门外。
从 1995 年起，微软和 Novell 之争起了质的变化。微软一年前推出的 Windows NT 对 Novell 的影响开始显现出来了。用户已经从 DOS 转向了 Windows，Novell 的操作系统对微软的 Windows NT 几乎没有优势可言。很难想象一个局域网在其网络服务器上安装 Novell 的操作系统，同时在联网的微机上使用 Windows 。显然从服务器到微机一律采用微软的 Windows 是更好的办法，这时胜利的天平开始向微软倾斜，并成为不可逆转的趋势。
1995 年以后，Novell 仍然不断在提升自己的产品，并且在技术上做得很好。它的网络操作系统支持所有主要的计算机（运行 Windows 的 PC、UNIX 工作站和苹果的 PC 以及 IBM 的大型机），为采用多个厂家计算机的复杂的网络系统提供了高性能的统一的平台。Novell 的操作系统既可以用专用服务器，也可以用任何一种PC机作为服务器，而且它支持无盘工作站（和微机），适合经费不宽裕的学校的教学实验室和小企业。但是这些特色都无法抵消微软在微机操作系统上的优势。事实上，没有多少企业需要将五花八门的计算机连起来，因为大部分企业在建立自己网络时都会有一个规划。无盘工作站随着硬件价钱的降低变得越来越没有人要。微软只是老老实实地将微机联好，这就解决了百分之八九十的问题，微软吃住了这百分之八九十的市场就能统治企业级网络操作系统了。
与其它和微软竞争的失败者相比，Novell 在和微软的竞争中几乎没有犯错误。如果说它有什么不足的话，可能在执行力上比盖茨领导的微软有所欠缺。但是，胜利者只能有一个，只要微软垄断微机操作系统，Novell 在操作系统上输给微软便是注定了的。Novell 无疑知道微软的垄断是阻碍它发展的根本原因，因此在 2000 年美国司法部对微软反垄断的官司中，它是最重要的证人。 2000 年初审判决决定将微软一拆为二，Novell 原本可以喘口气，但是，2001 布什上台后为微软翻了案，Novell 从此掉进了永无天日的深渊。虽然后来 Novell 把 Linux 介绍给了它 NetWare 的用户，并把 NetWare 与 Linux 结合起来，总算活了下来，但是已经在网络市场上降到二流的地位。NetWare 从企业的视野中消失，只是时间的问题。
第三节 网景公司（Netscape）
在科技工业史上乃至整个工业史上，能超过微软发展速度并盖过它的风头的公司屈指可数。能否超越微软，哪怕暂时地超越微软也就成为了伟大公司的试金石。网景公司是少数曾经盖过微软风头的公司之一。
3.1 昙花一现
网景公司和微软网络浏览器（Web Browser）之争已经成为 IT 史上最为人津津乐道的话题，我们只在这里简要地提一两句，就不再详述了。
九十年代，互联网开始兴起，急需一个通用的网络浏览器，1994 年安德森和克拉克成立了网景公司并于同年推出了图形界面的网络浏览器"网景浏览器"软件。“网景浏览器”一推出就大受欢迎，不到一年就卖出几百万份。 1995 年，仅成立了一年的网景公司就挂牌上市了，在华尔街的追捧下，网景的股票当天从 28 美元涨到 75 美元，以后一直上涨，速度超过了早期的微软。虽然网景公司已经被炒得很红火，盖茨还根本没有注意到网络浏览器的重要性，虽然他的顾问们一再提醒他。也许，盖茨最初只是把浏览器当成了一种一般的应用软件，这样的话微软当然不用太在意。相反，华尔街倒是对微软在互联网领域犹豫不前表示不满。同年 11 月，高盛公司将微软的股票从买入下调到持有，微软的股票应声而下。
当同事们再次将网景浏览器展示给盖茨时，盖茨意识到了它的重要性。微软之所以得以控制整个微机行业，在于它控制了人们使用计算机时无法绕过的接口——操作系统。现在，网景控制了人们通向互联网的接口，这意味着如果微软不能将它夺回来，将来在互联网上就会受制于人。盖茨意识到微软已经在这个领域落后了，他首先想购买网景，但是被网景拒绝。微软于是马上派人去和网景公司谈判合作事宜，而盖茨一直在遥控谈判。微软的条件苛刻，包括注资网景并且进入董事会。网景现在面对两难的问题，如果答应微软从此就受制于人，而且以前和微软合作的 IBM 和苹果都没有好结果，反之，不答应微软，就可能像莲花公司和 WordPerfect 一样面临灭顶之灾。最后，网景选择了和微软一拼，因为它觉得至少目前它还有技术和市场上的优势。后来证明这种技术上的优势根本不可靠，这也是我将技术排在形成垄断的三个条件之外的原因。在微软方面，它也正式向网景公司宣战。
1995 年 12 月 7 日，日本偷袭珍珠港的周年纪念日，盖茨宣布向互联网进军。盖茨把微软当时的处境比成被日本打败的美国舰队。盖茨通知很多工程师，不管做到哪个阶段，立即停掉手里的工作，然后全力投入微软浏览器IE的开发。盖茨的这种魄力我以后只在佩奇和布林身上又看到过一次，在世界上找不到第三次。很快，微软的 IE 浏览器就问世了，但是功能上远不如网景。盖茨动用了他的杀招—和 Windows 捆绑，免费提供给用户。由于在技术上和网景公司的 Netscape 差距太大，IE1.0 和 2.0 在市场上对网景的威胁还不是太明显。但是IE的成长率实际已经超过 Netscape 了。
1997 年是个转折年。那年十月，微软发布了性能稳定的 IE4.0。不知是为了重视硅谷的用户和人才，还是为了向网景示威，发布会在远离微软总部的硅谷重镇旧金山举行。当天夜里，微软的员工还跑到网景公司偷营劫寨，将一块大大的IE标识放到了网景公司总部楼前的草坪上。这种恶作剧一般是十几二十岁的工科大学生玩的把戏，比如 MIT 的学生曾经在哈佛和耶鲁的橄榄球赛场中爆出 MIT 的标志，康奈尔的学生曾经在万圣节把一个几十斤重的大南瓜插到了学校塔楼的尖顶上。一个大公司的员工玩这种恶作剧还很少，难怪网景公司的发言人也给逗乐了。
IE4.0 非常接近当时的 Netscape 了，在一些性能上甚至各有千秋。这时捆绑的作用突然间显现出来，用户不再下载即使是免费的 Netscape 了。网景就被垄断了操作系统的微软用这种非技术、非正常竞争的手段打败。微软终于取得了从用户到网络的控制权，从此，微软帝国形成，再也没有一个公司可以在客户软件上挑战微软了。盖茨剩下的唯一一件事就是去向美国政府司法部解释清楚他的行为的合法性。
虽然对微软反垄断调查早在 1991 年就开始了，但是这一次美国司法部动了真格。1991 年的那一次，联邦贸易委员会发现微软开始通过它在操作系统的垄断地位进行非正当竞争，但是该委员会最后在对微软是否有滥用垄断优势非正当竞争一事表决时，以二比二的投票没得出结论，案子也就不了了之。这一次，微软违反反垄断协议的证据确凿，因为根据 1994 年微软和美国司法部达成的和解协议，微软同意不在 Windows 上捆绑销售其它的微软软件。现在，微软在 Windows 中捆绑了 IE。网景公司当然不依不饶。但是，盖茨狡辩说 IE 不是一个单独的软件，而是 Windows 的一个功能。虽然对于用户来讲，是单独软件还是一个功能在使用上没有区别，但是在法庭上，这就决定了一场世纪官司的胜败。
美国司法部状告微软垄断行为的反垄断诉讼正式拉开序幕。1997 年，美国参议员举行了听证会，盖茨和网景的 CEO 巴克斯代尔、太阳公司 CEO 马可尼里、DELL 的创始人戴尔等 IT 领域的巨头出席作证。会上，当盖茨反复强调微软没有在软件行业形成垄断时，巴克斯代尔说，请在座的各位中没有用微软产品的人举手。整个会场没人举手。巴克斯代尔再次强调，请按我说的做，结果还是没人举手。巴克斯代尔说，先生们，看到了吧，百分之百，这就是垄断，这足够说明问题了。
很遗憾，网景公司虽然得到了大家普遍的同情，但是，它还没有等到法院对微软的裁决结果下来就支撑不下去了。几乎所有人都认为，网景的失败是不可避免的。
多年后，佩奇在总结网景教训时为网景找到了一个可以在微软垄断的压力下生存的办法，虽然是马后炮，但是应该是有效的。
3.2 佩奇的解决办法
在 Google 上市以后，华尔街一度担心 Google 是否会重复网景公司的先例，最终被微软靠捆绑手段击败。Google 的共同创始人拉里.佩奇在一次会上谈到了这个问题，他的观点颇有新意而又切实可行。
佩奇的原话我已经记不清了，大意是讲，几乎所有的人都认为网景公司在微软捆绑推广自己的浏览器IE后，注定难逃破产的厄运。当然，微软这种非常规的竞争方法很厉害，但是，网景公司也有自己的问题，否则它有可能在微软的压力下生存并发展。网景公司在它的浏览器畅销到网络用户时，没有居安思危，它没有注意去控制互联网的内容，这样一来它失去了保护自己和反击微软的可能性。本来它最有可能成为雅虎。
这里我根据我的理解，解释一下佩奇的话。首先网景没有居安思危。让我们先回到 1995 年。当微软开始开发自己的浏览器时，网景公司并没有意识到这件事对自己颠覆性的威胁。这也难怪，因为以往微软击败 WordPerfect 和莲花公司时，只是利用了自己拥有 Windows 的优势，而没有赤裸裸地在商业竞争中采用免费的倾销方式。网景当时在技术上明显领先于微软，因为微软早期的 IE1.0 和 2.0 简直就像是大学生做的课程设计，有无数的 Bug，经常死机，兼容性差，还有很多安全性漏洞。即使是在微软抢走了大部分浏览器市场的头几年里，网景的 Netscape 仍然比微软的好一些。网景公司当时利润率很高，它认为即使将来打价格战，它也未见得输（它没想到微软把售价压到零）。
事实证明，网景在技术上的优势是根本靠不住的。我们在前面的章节中已经多次介绍了技术领先的产品在商业上失败的例子。网景公司可能没有想到，用户对于网络浏览器根本没有忠诚度可言——对大多数用户来讲，只要给他一个免费的、预装的浏览器，就够用了。在这种情况下用户的流失，要比在一般商业竞争中快得多。 1997 年，当微软员工将IE的标识放到网景公司门前时，网景公司员工马上回敬了微软，把它换成了自己的标识，并且写上网景 72、微软 18，表示两个公司当时的市场份额。
但是，网景这个四倍于微软的市场占有率如此不可靠，以至于仅仅一年半以后，微软就超过了网景公司的市场份额。
第二，网景公司的商业模式还停留在卖软件上。这是微软成功的商业模式，但是不能直接套用到别的公司头上。事实上，当 Windows95 出来以后，就再也没有出现任何一个世界级的基于 PC 机的软件公司。现在 PC 世界里仅存活下来的几个世界级的软件公司赛门铁克（Symantec）、Adobe 和 Intuit 都出现在 Windows95 以前（1982 年、1987 年和 1988 年）。当微软垄断了微机操作系统以后，就没有像样的软件公司上市并生存下来。原因很简单，如果在微机领域还存在全球性的机遇，那么微软一定不会放过并且将挤垮全部的主要竞争者（Meaningful Players）。网景公司要想逃脱这一厄运，就必须改变商业模式。在 1995 年，没有哪家公司比网景更有希望成为今天的雅虎。
回顾 1995 年，全世界互联网的内容虽然并不多，但是居然没有一个公司将互联网上杂乱无章的内容组织起来。雅虎居然能够靠手工组织和索引互联网的内容运作，可见互联网之小、组织互联网内容之容易。当网景公司搞出 Netscape 浏览器时，杨致远和费罗还在学习 HTTP 的协议。即使最初网景看不到索引和组织互联网内容的重要性，但是到 1994 年底，当雅虎的流量首次达到一百万次访问时，网景也应该意识到这一点了。如果那时候网景公司走门户网站（Portal）之路，没有人能阻挡它成为后来的雅虎。也许是浏览器卖得太好了，网景没有采取行动。当雅虎公司成立后，网景公司多多少少看到了雅虎的价值，便为雅虎提供了服务器，却没有去高价收购它（或者自己搞一个）。网景公司甚至没有意识到当初它自己浏览器缺省的启动页面设置的价值，轻易就把它给了 Yahoo，以至于用户一开机就知道 Yahoo，轻易养大了后者。我不知道如果时光倒流，网景的巴克斯代尔是否会将公司打造成门户网站，但是，如果让今天的佩奇接手当年的网景，他一定会的。
第三，和微软这样实力雄厚、雄心勃勃而执行力奇高的公司竞争，必须有办法顶得住微软的轮番进攻，并且有二次、三次的反击能力。除了上面提到的抢先控制互联网的内容外，另一个主要的方法就是联合PC制造厂商预装 Netscape。这一商业手段的可行性后来已经被 Google 和雅虎证明了。一年前，微软在新的IE中将MSN的搜索设定为缺省搜索引擎，试图在再次利用捆绑的优势挤垮雅虎和 Google。但是，雅虎和 Google 防到了微软这招，分别在世界前两大微机厂商惠普和戴尔的电脑出厂前预装了自己的搜索工具条，在一定程度上抵消了微软捆绑搜索的影响。十几年前，在微机中预装软件的成本比现在还低很多，而网景的浏览器当年是最受欢迎的 PC 软件之一，因此网景公司是不难说服微机厂商付费预装它的浏览器的。
第四，网景公司虽然在抓用户，抓的却是买网景公司软件的用户而不是真正使用互联网的用户。当时正处在互联网发展的初期，一个免费的邮箱对互联网用户有很大吸引力。Hotmail 就是靠这一点，便取得了当时互联网全部流量的一半，这是 Hotmail 的创始人杰克.史密斯亲口对我讲的。1997 年，微软以四亿美元的价钱收购 Hotmail 时，它已经有了近千万的用户，是当年最大的互联网用户群。如果网景公司能先下手为强，收购 Hotmail，它在日后和微软竞争的力量对比上就会发生质的变化。
作为网民上网必不可少的浏览器的发明者，网景公司本来可以成为互联网的领头羊，就像 2000 年的雅虎和今天的 Google。再不济也可以像 Adobe 和赛门铁克等公司那样成为一个领域的主要厂商（Major Player）。但是，网景公司只辉煌了短短的几年便从人们的视线中消失了。网景公司的衰亡固然是微软垄断的造成的，但是，它也有免于厄运的机会，只是自己没有把握好。
网景公司后来被美国在线收购，在互联网上几乎没有任何影响力了。但是它成为了 Google 的老师，而它的这个学生避免了重蹈覆辙。从这一点讲，网景公司也是薪尽火传了。
第四节 Real Networks
当苹果公司的 iPod 以高科技精品的面貌上市，并风靡全球时，便有行家指出 iPod 其实并不是什么高科技新品，而是一个翻版的 MP3 播放器。MP3 音乐和播放器大家都很熟悉，它们在 iPod 出现前好几年就有了，而且最初搞 MP3 音乐的公司也不是苹果。
MP3 是当今在互联网上传播音乐的最通用的媒体格式。它的历史十分“悠久”，可以追述到 1979 年 AT&T 贝尔实验室搞的一些语音压缩算法。到了 1991 年，德国弗劳恩霍夫（Fraunhofer）应用研究所和 AT&T 贝尔实验室基于上述研究成果，提出了一种将高保真激光唱盘质量的音乐做成有损失压缩的音频压缩标准 Audio Layer 3，简称 MP3 。采用 MP3 数据格式的音乐质量比激光唱盘的质量要差一些，但是数据文件大小小了一个数量级。在互联网兴起以前，这种音频压缩方法并没有广泛应用。1995 年，弗劳恩霍夫基于 MP3 格式推出了在 Windows 操作系统下运行的世界上第一个 MP3 播放器 WinPlay3。当互联网兴起后，大家发现音乐经过压缩后，在互联网上传播成为可能。在 MP3 以后，又出现了各种各样的原理相同的音频文件压缩方法。
1995 年，微软的一位高管罗伯特?格雷斯从微软出来，创办了 Real Networks 公司。它一方面开发为互联网服务的通用音频和视频播放器，另一方面为媒体公司，比如 NBC 提供将节目放到互联网上的服务。该公司的播放器是跨平台的，能支持所有现有的音频和视频压缩格式，并且做到一边下载，一边播放（而不是下载完了再播放）。它还可以根据网路速度的快慢调整音频和视频质量（网路越快，质量越高）。
Real Networks 早期非常成功，创办的当年就推出了它的 1.0 播放器，并且在互联网上转播了NBA的篮球比赛。在接下来的两年里，Real Networks 每半年就推出一些新产品和服务。但是，到了 90 年代末，随着微软在播放器市场上地位的加强，Real Networks 的发展越来越受到制约。和微软的 IE 一样，其媒体播放器 Media Player 也是随 Windows 操作系统免费提供的。很快，微软的 Media Player 就超过了 RealPlayer，一举夺得市场占有率第一，这里面盗版的 Windows也为微软抢夺播放器的市场份额做出了“巨大的贡献”。有了免费的播放器，很少有人会花四十美元下载一个功能差不多的 RealPlayer 了（Real Networks 通常把它旧的播放器让用户免费下载，但是它的功能不全，它最新的播放器在美国总是要 $39.99，至今如此）。当然，由于专利的限制，有些格式的媒体不能用微软的 MediaPlayer 播放，必须用 RealPlayer 付费版播放，但是，如果哪家媒体公司选择了这种格式，观众和听众数必然少而又少，久而久之，这种不能通用的媒体格式便自然而然地趋于淘汰。到 2000 年，网络上绝大多数媒体都采用微软播放器可以播放的格式。这样，微软利用免费捆绑的 MediaPlayer，控制了广大用户计算机上的播放器，进而渐渐控制了互联网上的媒体文件格式。
微软从 1998 年起在播放器上挑战 Real Networks，到 2000 年前后便夺取了 RealPlayer 一半的市场份额（Nelson 和 Comsore 等第三方市场研究公司发布的播放器市场的占有率数据大相径庭，我们这里只能给出一个大致估计。），到了 2002 年，两家公司便平分秋色了。两年后，RealPlayer 的占有率只有微软 MediaPlayer 的一半不到。以后逐年减少，到去年占不到播放器市场的20%。
Real Networks 源于微软又被微软打败。虽然它的境遇和网景公司有些相似，但是，两家公司失败的原因不尽相同。网景公司是被动地死守浏览器市场，但是在微软捆绑的打击下节节败退，最后无险可守，从此从人们的视线中消失了。Real Networks 也许因为是微软自己人办的公司，谙熟微软的竞争之道，所以一开始就不断在找退路，它在做播放器的同时，提供了多项基于互联网的广播和电视服务。Real Networks 通过向互联网用户收费订阅费（Subscription Fee）挣钱，同时在广播和电视中插播一些广告。除此之外，它还有音乐付费收听和视频付费收看等等。比如在网上听歌每月十三美元，网上玩游戏每月十美元。由于 Real Networks 比较早进入服务市场，同时服务市场又一直是微软的弱项，它在失去了播放器软件市场后，终于守住了网络音频和视频服务的市场。服务性收入在 Real Networks 的营业额中份额，最初是空白，但是逐年增加，去年 2007 年达到了 83%。（见下图）
靠着付费服务的收入，Real Networks 挺过了从 2000 年到 2002年的互联网最艰难的时期，得以生存下来。但是 Real Networks 的营业额始终没有回到 2000 年的水平。华尔街对它已经很不看好。它的股价从 2000 年初的 90 多美元降到 2001 年 3 美元的最低点，虽然现在恢复到 6 美元，也不过是当年的零头而已。今天，RealPlayer 退出了一流公司的行列，但是，在互联网历史上，Real Networks 的贡献不可磨灭。它使得音乐在互联网上广泛传播（当然这里面 Napster 的贡献也很大）。在网络泡沫破碎前（2000年），音乐占整个互联网流量的第二位。
其实，Real Networks 有一个更好的办法来抵御微软的竞争，就是走后来苹果 iPod 的道路，推出自己的便携式媒体播放器。也许是因为 Real Networks 源于微软，不知不觉地采用了卖软件的商业模式，而没有想到做一个专门的类似 iPod 的消费电子产品。也许是因为当 Napster 打输了和唱片公司的官司后，Real Networks 看不到网上音乐市场的前景，便把精力集中在将新闻等电视节目搬到网络上。遗憾的是，美国广大观众至今仍然习惯于在大屏幕电视上看新闻而不是到计算机的小屏幕上看豆腐块大的视频。至于听歌，大家还是习惯将音乐下载到自己的 PC 机、iPod和手机上听，而不是通过互联网整天连到 Real Networks 的服务器上听。因此 Real Networks 的订户数量一直涨不上去，它的商业模式便如同一条死胡同，越走越窄。
Real Networks 在和微软竞争中幸存下来，已属不易。而它的前景却依然堪忧。首先，由于苹果 iPod 的热卖和它的免费的 iTunes 在 PC 机播放器市场上的强势地位，RealPlayer 的市场份额以更快的速度下降。早晚有一天 Real Networks 将不得不把它完整版的播放器免费提供出去。 iTunes 下载业务还将蚕食掉 Real Networks 已所剩不多的付费下载。其次，YouTube 的免费服务对 Real Networks 的付费订阅冲击很大（其实，Real Networks 自己成为 YouTube 并不难，但是要求 Real Networks 在 2000 年时推出一个类似 YouTube 的网站不太现实，因为那时候宽带上网并不普及。Real Networks 在开始时没有采用YouTube的在线服务方式，那么以后它就很难更改其商业模式了。我们在上一章提到，创业的大环境常常决定了一个公司的成败发展，Real Networks 和 YouTube 失之交臂就说明了这一点。）
Real Networks 作为早期互联网音乐、视频播放器和服务业的霸主，本来最有资格得到苹果现在在便携式媒体播放器的统治地位。如果 Real Networks 能看到并做到这一点，它和微软的竞争成败都无伤大局。但是，它错失了那次、也是唯一的一次不太容易把握的良机，从此便将领导音乐时尚潮流的使命拱手让给了苹果公司。这也许是一流的苹果公司和二流的 Real Networks 之间的差距。
结束语
从太阳公司到 Real Networks，都在短短的几年到十几年时间里走过了从无到有，再到顶点然后迅速衰落的过程。虽然它们最终败在了微软的手下，但是它们的衰退很大程度上是自己的原因（ Novell 自身的原因少一些）。如果它们能找到真正适合自己发展的方向，它们就能在与微软的竞争中立于不败之地，或者竞争的成败甚至都不是很重要。这些公司对我们这个世界作出了巨大的贡献，它们改变了我们的生活方式。另一方面，这些曾经辉煌的公司薪尽火传。今天苹果公司的 iPod 和 iTunes 就有 Real Networks 播放器和在线下载的影子。今天 Google 的云计算在某种程度上实现了当年 Novell（和 Oracle）的网络 PC 。网景的浏览器已经是历史，但今天蓬勃发展起来的火狐（Firefox）可以说是它的翻版。历史不会简单的重复，失败是成功之母，IT 行业的精英们不仅没有再犯前人的错误，而且做得比前人更好。从这两个方面讲，我们都应该感谢这些只有短暂光辉的公司。