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1. 编写原则

如何编写项目周报不仅反映了如何编写周报内容，更重要的是反映了对不同项目情况的处理方法和策略。项目周报编写要遵守以下原则：

1.1. 第一原则：反映项目真实情况

项目周报是客户、部门经理、项目成员、测试人员、QA等项目干系人了解和监控项目的途径之一，只有真实才能最大体现周报的价值；从长远来看，公司与客户是一种互利的合作伙伴关系，只有真实坦诚的交流才能让双方关系结合得更紧密。

1.2. 第二原则：有利于项目目标达成

在某些特殊项目场景下，如执行第一原则不利于项目目标达成，则要遵循第二原则；项目经理开展的一切工作都要围绕着如何达成客户提出的项目目标去努力，项目目标的例子如:进度要求、业务需求目标、质量要求等，对特殊项目场景的处理，都要遵循该原则开展工作。

1.3. 第三原则：有利于公司利益

在不违反第二原则的情况下，项目经理应努力遵循第三原则。公司利益包括了公司声誉、信誉、收益等方面，项目经理代表公司去管理项目，应主动维护公司的利益。

维护公司利益的例子如：向客户展现敬业精神和专业素养赢得客户的信任，对项目实际发生的工作量据理力争以让客户认可，不说有损公司声誉的话不作有损公司声誉的事...

以下例子常常被认为是维护公司利益，但实际上不是：项目发生了问题，该问题是由项目组自身的疏忽或过错造成的，项目组向客户隐藏了该问题，或向客户解释该问题时隐藏了真正的原因，只告知对项目组有利的原因。推荐的做法是，项目组应向客户真实反映问题及问题发生原因，并将注意力关注在如何解决该问题以及如何规避该问题在今后重复发生。

1.4. 原则应用

为更好理解以上三个原则的应用，下面以一个项目场景举例说明：

场景：

按项目计划，本周美工要完成模块A的界面设计工作，下周完成模块B的界面设计工作。但本周美工投入到其他项目中，没有按时完成模块A。美工承诺可以在下周一起完成模块A和模块B。

作为项目经理，你会如何汇报美工的工作完成情况？以下是三种汇报方式：

1. 美工按计划完成工作；

2. 由于美工投入到其他项目中，因此本周美工未完成模块A；

3. 美工未完成模块A，但在下周会赶上进度，不影响里程碑；

分析：

第1种方式没有反映项目真实情况，不符合第一原则，一般情况下不应采用本方式汇报；

但在某些特殊场景下，假如美工在下周完成模板A不影响里程碑进度，而客户对项目进度过于紧张，对问题心理承受力低，只要项目出现一点延期就过于敏感会横加干涉，即使该进度延期是可控的，从而给项目组工作造成很多不必要的干扰；在这种情况下，为了减少干扰以有利于项目目标达成，可遵循第二原则采用本方式向客户汇报。

第2种方式和第3种方式都反映了项目真实情况，符合第一原则，但推荐采用第3种方式汇报。

原因是第2种方式只描述了问题，没有提出解决方案，并将“美工投入到其他项目中”这个信息告诉客户，该信息提供对项目进度目标达成并没有帮助，反而可能会造成客户认为公司不重视本项目的错觉，不利于公司的利益，不符合第三原则；

而第3种方式除了描述问题外，还描述了在未来解决问题的承诺；该方式不违反第二原则，符合第三原则，因此推荐采用该方式进行汇报。

2. 不同项目场景填写指引

以下是在项目管理过程中经常会碰到的一些场景，对这些场景的处理方法和策略决定了周报如何填写，因此后续指引部分我们会重点描述推荐的处理方法和策略。

为方便阅读，我们将场景按分类进行了整理。

2.1. 进度

场景：项目实际进度比计划有延迟

指引：

项目进度一般都是客户非常关注的一个项目目标。

在发生进度延期时，项目经理首先要分析引起进度延期的原因，原因可能是：项目人员能力问题、项目经理计划管理和监控问题、资源缺乏问题、客户配合不及时问题等；

然后，项目经理需要再分析可以采取的应对措施，同时评估进度延期是否会最终影响到里程碑；

最后，项目经理要与客户进行沟通协商，了解客户对里程碑进度是否有严格的要求，抑或有调整的空间，从而可以与部门经理再进一步确定相关处理策略。

项目经理要避免的一个错误做法是，平常向客户隐瞒项目进度延期情况，只有在里程碑期限快到了才告诉客户里程碑要延期，这样一方面错失了在平常与客户协商解决问题的机会，另一方面会导致客户的严重不满。

2.2. 资源

场景：部门经理承诺的项目资源没有及时到位

指引：

首先，项目经理应与部门经理协商资源到位计划，部门经理要明确人员到位时间的承诺;

项目经理再根据资源到位计划来分析对项目里程碑或关键事件可能造成的影响（关键事件如在某一时间要向客户领导演示系统）。

如果没有影响或影响可控，项目经理则可以根据客户的特点，如对问题的心理承受能力、处事风格等，来确定是否需要告知该情况。

如果有影响，则项目经理需要告知客户该影响。通过与客户的协商，项目经理可以了解到客户对里程碑进度是否有严格的要求，抑或有调整的空间，从而可以与部门经理再进一步确定相关处理策略。

场景：客户要求的资源数量比项目实际投入的多

指引：

客户要求资源数量，最终目的是为了保证项目的进度、质量等项目目标。因此，项目经理要分析现有的资源数量是否能满足项目目标要求，如果不能满足，项目经理需要与部门经理一起分析合理的资源数量，部门经理要保证给项目组安排合理的资源，该场景就可以按上一场景“部门经理承诺的项目资源没有及时到位”进行处理。

场景：项目组人员发生了变动

指引：

项目组人员变动有几种原因造成，一种是不可控因素造成，如人员离职、病假；一种是项目组对人员作主动调整，如人员调出项目组、人员临时支持其他项目组、加入新人员等。

无论哪种原因，如果是与客户有接口的人员变动（比如项目经理、与客户有保持接触的核心技术人员），或者是对项目目标达成有影响的人员变动，一定需要主动与客户作好沟通，告知调动原因、对项目的影响以及计划采取的应对措施，取得客户的认可。

2.3. 问题

场景：项目执行过程中发生了问题

指引：

在项目执行过程中，不可避免地会发生一些问题。问题发生时，项目经理需要从以下方面对问题进行分析：

l 该问题是否会影响项目目标的达成？

l 引起该问题的原因是什么？

l 谁要对该问题发生负责，以及谁来负责解决该问题？

l 问题的解决措施是什么？

l 问题是否重复发生，应采取什么措施避免今后再重复发生？

这些问题分析处理完后，项目经理就可以按周报编写三原则进行汇报。

项目经理在问题处理汇报上要注意几点：

l 不要总试图隐瞒问题，而要着重在解决和避免重复发生问题，成熟的客户对问题有一定的承受能力，他不会期望一个完美的项目。

l 对问题发生原因的解释应客观，不要偏袒自己，只解释有利于自己的原因；

2.4. 成本

场景：事前评估工作量项目，如何向客户报工作量

指引：

对于事前评估工作量的项目，无论是在售前阶段评估总工作量，还是在客户每批次需求提出时进行工作量评估，项目经理都要按项目实际可能发生的工作量进行评估，不多评也不少评，评估完后给到部门经理审批，再给到业务人员审批，由业务人员向客户报工作量。

场景：事后结算工作量项目，如何向客户报工作量

指引：

对于事后结算工作量项目，项目经理应按实际发生的工作量进行汇总统计，实际发生的工作量除了项目组发生的工作量外，还包括测试人员、美工等投入的工作量，不多报，也不少报；在上报给客户前先与公司业务人员作一次沟通；项目经理要在此工作量基础上维护公司利益，尽量说服客户接受该工作量。

3. 周报模板编写指引

3.1. 项目总体状态

总体状态: 在选择判断项目总体状态时，需充分参考项目各维度状态；平衡考虑各状态情况后决定项目总体状态。

项目总体状态描述：平衡项目各维度状态后，简短的语言对项目整体状态进行描述；重点应在引起指示灯变化的因素，如非绿色，需描述状况及解决问题的关键步骤。

3.2. 项目各维度状态

在填写项目周报当中“各维度状态”时可参考下述说明进行选择填写

项目进度：	项目执行进度正常，可按计划达到当前里程碑；
项目执行进度存在一些问题，无法按计划达到当前里程碑。但总体进度可控制对下一阶段里程碑的完成未造成影响；
项目执行进度出现了较大问题，直接影响到当前里程碑与下阶段里程碑的达到；
项目范围与架构： （项目范围与架构主要描述项目需求范围与设计架构）	项目范围与架构未发生变化；
项目范围与架构发生了小变更，预计项目总体进度/总工作量/总费用可以在原有计划控制之内，项目里程碑时间点比原计划有所延迟但总体进度在控制之内；
项目范围与架构发生了较大变更，预计项目总体进度/总工作量/总费用已超出原有计划控制之内，项目里程碑时间点比原计划出现较大延迟，变更影响范围广，几乎涉及项目的整个生命周期；
项目质量：	项目质量（文档与代码质量）能满足项目质量要求；
项目质量（文档与代码质量）存在一些问题，但这些问题未能影响到项目的整体质量；
项目质量（文档与代码质量）存在较大问题，这些问题已影响到项目的整体质量；
问题与风险：	未存在项目问题或项目风险；
存一些项目问题或项目风险，但所存在的项目问题或风险未对项目整体目标的达成未构成影响；
存在较大的项目问题或项目风险，因此类项目问题或项目风险的出现直接影响到项目整体目标的达成；
人员与环境：	项目执行过程中未出现人员与环境问题（问题包括：人力资源、干系人协调、工作环境准备、项目必须设备、环境等方面）；
项目执行过程中出现了一些与人员、环境（问题包括：人力资源、干系人协调、工作环境准备、项目必须设备、环境等方面）相关的问题，但问题的出现能够及时进行处理，并且未影响到项目当前里程碑的达成；
项目执行过程中出现了较大与人员、环境（问题包括：人力资源、干系人协调、工作环境准备、项目必须设备、环境等方面）相关的问题，并且问题已影响到项目当前里程碑的达成；