从项目经理，到项目经理的经理，到项目经理经理的经理，用了七年的时间。在这七年中，我始终认为项目经理是软件公司，尤其是项目型软件公司的利益的实现者，一个项目经理他们是冲锋在战场最前端的一线指挥官，对于项目的成功是至关重要的，甚至有时是决定性的，如何能够找到合格的项目经理，如何把一个新手培养成成熟，让你放心的项目经理，是作为领导的重要的工作。首先我把项目经理分为管理型项目经理和技术型项目经理，管理性项目经理沟通，计划、控制能力更强，是项目中的业务专家，技术型项目经理，技术能力、架构能力、测试实施能力更强，是项目中的技术专家。在一些大项目中，我会配备两名项目经理，让这两种角色在一个项目中同时出现。在中小型项目中，我会使用项目经理备份制，一个项目经理主管项目；一个项目经理关注这个项目，了解项目的进度和情况，接受项目所有的邮件和沟通记录，保留所有项目的文档(安全要求很高的项目，或者签过保密协议的项目除外)，在时间允许的情况下，尽量多参加项目会议。相互备份的两个项目经理，最好是一个管理能力更突出，另一个技术能力更突出。一个更资深，一个可能会相对经验少一些。
选拔项目经理的方法
提拔项目经理需要看其全面素质
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- 要有技术的底子
- 要有良好的沟通能力
- 要有好的逻辑思维能力
- 要有一定的形象气质
- 要有全局观，要喜欢思考
- 要有控制能力，不能跟着客户跑
项目经理的培训方法
- 首先要让项目经理相信自己，你就是在我们领域内的专家。
- 培养从全局，从整体，从团队思考问题的能力。
- 放手去干，相信自己的判断，不给过大的压力。
- 专业的文档和邮件能力。专业的谈吐的办事规范，只有让客户相信你专业，你才能平等的和客户谈判。赢得了客户的尊重，才能确保项目的顺利开展。
- 要有培养客户关系的意识和能力。
- 要对技术有一个广泛和全面的了解，培养项目经理了解各种技术的兴趣，每两周都要组织技术及架构的学习和沟通，每个人组织一个专题。
- 要充分熟悉自己的产品和行业知识，项目经理在行业中有倾向性。
- 制作一套完整的项目文档模板，制定三套使用方案。分为中小型客户，集成性客户和集团客户版本的方案。
- 培养他们镇定处理各种问题，及突发事件的能力，让他们相信没有解决不了的问题，成为他们坚强的后盾和心理防线。
- 帮助项目经理协调各种资源。
- 培养他们敏锐的眼光，清晰的思路，要能够迅速地把握客户，在和指导项目经理做项目时，我往往会让他们慢慢回忆与客户或谈判的时候的情景，并且多问项目经理问题，引导他们思考客户的真实想法，真实的需求。