虽然在新的单位里，我并没有获得新生，但还是接触了几项以前没有接触过的东西。绩效考核就是其中之一。
软件行业有其特殊性，不像工厂生产零件那么简单，通过计件等办法就可以对工人的工作量进行考量。
要考核绩效，首先就需要评估一个项目的工作量，然后将工作量分配给具体的人员，无论这个人实际用多长时间去完成这个工作量，他在这段时间的绩效就是所分配的工作量。
在我进入新单位的第三年，公司开始执行绩效考核。公司所有的技术人员都有内部的等级，包括SE1，SE2，SE3和PG四个等级。其中前三个等级又分成若干个更细的级别，用A，B，C等划分，其中A最高。SE1是最高级别，主要负责需求分析，SE2主要负责概要设计，SE3主要负责详细设计，主要是这么个概念。
为了比较准确的评估工作量，公司专门组织了若干名SE1A级的技术人员以及市场人员共同进行工作量的评估。然后由项目经理负责项目的开发以及工作量的分配。每周向部门经理提交每个组员的工作量完成数据，然后每月按工作量及任务等级发放绩效工资。其中需求分析25元/小时，概要设计20元/小时，详细设计15元/小时，编码10元/小时。
看到这里，大家也许觉得如此的绩效考核比较有道理。但实际执行却是千差万别。从我的角度来看，绩效考核在国内企业中实施，有点类似于乌托邦，理想而不现实。
首先在工作量的评估就存在问题。在评估一个模块的工作量时，如何才能正确的做出需要一个小时，二个小时还是五个小时呢？它必须有参考基础。这个基础是技术人员的平均劳动能力。而一个公司的技术人员的平均劳动能力是多少？实在是难以计算。至少应该经过一个时间段的数据统计，才可能有一个粗略的数值。比如使用PSP等方法，积累每个技术人员完成某些模块所需的时间。
而实际上，公司根本就没有这么做。那么，评估出来的工作量，只能是那些SE1A级人员拍脑袋想出来的数据了，或者就是根据项目的合同额，扣除一定的利润后，转换为工作量。然后根据软件工程中需求分析，概要设计，详细设计和编码阶段的百分比，将工作量分配到不同的阶段。
其次是项目经理分配工作量存在问题。由于项目经理可以分配工作量，而工作量就等同于绩效工资，因此项目经理相当有权(有钱就有权嘛)。但很多项目经理都是技术出身，管理水平本身就不高，另外，如前面所说，由于根本不知道技术人员的平均劳动能力，因此具体将某个模块交给哪位来完成，并且工作量计算也不可能详细划分到细节，因此项目经理需要将模块再划分后进行任务分配时，又存在分配不均的局面。由于项目经理掌握分配权，但又不能合理分配，很容易造成组员的不满和消极。因此，导致项目经理最终的策略都是大家都好的策略，工作量都是多安排，这样每个人都多分到钱，其乐融融。
虽然似乎组员满意了，可恶果是工作量用完了，项目还没有完成。因为已经提前透支了。一旦没有了工作量，那么剩余的任务组员都不愿意去干。当然了，没有钱谁愿意去干呢？就算去干，也肯定是很差。这导致了恶性循环。我经历的一个大项目，其中有两个项目组最后都由于质量太差，用户不满意，最终不得不重新开发，代价不可谓不惨重啊。
由于我现在的单位也考虑实行绩效考核，因此个人相当的忧虑。没有任何数据积累就实施绩效考核，实在是很难有好的期待。也希望各位网友对绩效考核提出自己的建议和经验，当然，前提是必须考虑国内企业的实际环境，毕竟和对日和欧美的企业有所不同。