从Sybase到Oracle再到宏道，何经华近20年的职场生涯中，“亚太区总裁”已经是理想的“头”了，王文京用什么打动了何经华来接手一个他感到“如此陌生的挑战”？
引文
飞机顺利从台北机场起飞，2分钟后，进入平流层。何经华松开安全带，调整了一下坐姿。
他要飞往香港，然后从那里转机去北京，开始他职业经理人生涯的又一次征程——出任用友的CEO，这也许是最后一次，也是最不同的一次。
何经华做梦也没有想到，与王文京的那次见面竟给他本已经“无所求”的职业生涯带来了冲击。从Sybase到Oracle再到宏道，何经华近20年职场生涯中，“亚太区总裁” 已经是他理想的“头”了，“我已经无所求，接下来做什么，就两个字——随缘”。而2001年7月，结识王文京就是缘分。
尽管与王文京一见如故，但对于王文京的邀请，何经华还是7次说了“NO”。“我对用友很不熟悉，它是一家中国的软件公司，与我过去工作过的所有公司都不一样,我不知道用友是比较好还是比较不好，我只知道它不同。那段时间我一直在想,我要不要在这个时间点来接受一个如此陌生的挑战？”
已经46岁的何经华最终还是妥协于王文京的真诚，“我是个职业经理人，职业经理人最大的诱惑在于获得成就感。”王文京要何经华与他“一块儿来写一部中国软件史。”何经华同意了。
此时飞机上很安静，何经华从座椅上取下耳机带上，调到了一个音乐频道。这次他并没有像往常一样，打开笔记本电脑，处理上机前下载的邮件，而是闭上了眼睛，伴着耳边旋律很弱的音乐，他的头脑中过去近20年征战职场的片段，就像电影一样，一幕幕地重现。
这么多年后回想起来，线索竟然是那样清晰，自己在职场上成长的轨迹历历在目，而每一个片段之后，都会再一次坚定何经华去用友的信心——“我工作的这套逻辑，验证在美国人身上、中国台湾人身上、日本人身上、韩国人身上、澳洲人身上都没有发生问题，我不相信这次在用友会有问题”。
Sybase—我的老师和家
“如果说这些年来有什么事情对我影响至深，那就是去了Sybase。在那里，我离开技术走进了销售，开始了职业经理人的生涯”。
企业内创业
“很多人问我，为什么没有出来创业。这其中一个很重要的原因就是，在Sybase我学到了在企业内也可以创业。”
何经华还在做Sybase数据库的销售时，发现Sybase的产品线不完整，不能“end to end”，通常需要加一个前端产品，而Sybase没有这种前端产品，于是就和一家叫Powersoft的公司合作，捆绑它的产品Powerbuild来进行销售。“当时我们赚10块钱，有4块是被Powersoft拿走了，而这一过程我们只要多说两句话，多放两张PPT，也许10块钱就都是我们的了”。
于是何经华花了三四个月的思考，做了一个报告。有一天，他拿着这个报告来到自己的上司面前，“能给我1个小时吗？我要让你知道，我们在服务领域，少赚了很多钱。”当何经华把自己思考了很久的“全线服务”的想法告诉上司后，上司只说了两句话，一句是“Good idea”，另一句是“You do it”。这样，何经华自己给自己加了一个官，从部门经理变成一条线的总监。
“这件事情让我深刻体会到，可以在企业内创业。只要你能够找到机会，形成一个完整的方案，然后说服你的老板——这个老板可以是个副总裁，可以是董事会，也可以是硅谷的风险投资商。这种感觉没有区别，都是创业。”
从此，何经华决定将职业经理人作为自己终生的职业，“我没有必要出去创业，因为在企业内，我也可以找到这种感觉。”
Chucky Cheese里的部门经理会
何经华在Sybase时，它还是一个较小的公司，“家庭味道很浓”。
那时他们的部门经理会，经常是在一种叫Chucky Cheese的店里开的。在美国，Chucky Cheese是一个小孩们最喜欢去的地方，那里有许多孩子们喜欢的玩具，比如滑梯、木马; 还有很多食品，比如Pizza、可乐。每到开部门会时，经理就会通知大家“现在是3点，大家去学校接孩子，3点半Chucky Cheese见。”
3点半，部门经理就站在Chucky Cheese门口，给每个孩子手里放一把硬币，让他们自己去玩游戏，而父亲们则找一张大桌子开会。两个小时侯后，孩子们玩完，会也开完了，于是大家要一桌子的Pizza、可乐，开始吃。
有的会议需要开一天，大家就选择一个开车一个小时左右可以到的地方如海边，带着一家人去。父亲们开一整天会，而太太和孩子们则在海边玩一整天。到晚上，大家就吃螃蟹大餐。
“多少年来都是这样”。回忆到这些，何经华就无限地怀念。“通过这样的沟通，不但认识了员工，还认识了员工的配偶。让太太们了解了你的工作，认识了你的同事和老板，这很重要”。那时，何经华打电话给同事，经常是他们的太太接，何经华就像朋友一样直接叫出她们的名字——“Hi，Ann，Petty在家吗？”这样的工作状况，让员工不会压抑，尽管很忙，也很少有来自家庭的抱怨。“我至今还很怀念在Sybase工作的日子，它让我有家的感觉，当时的很多同事到今天都还是好朋友，仍然能接到他们的E-mail。”
何经华在东岸的总部Bethesda Sybase工作了6年，换了4个岗位，从售前到销售到总监，而这期间，他所在的部门也由不到20人发展到了300人。“在这里，我看到了一家公司如何从默默无闻做到很知名；如何将一种新的理念——CS架构，让市场接受；甚至于懂得了什么是销售——为什么有人拿200万美元换一张35美元的光盘？我了解什么叫全线的服务。”何经华一直认为，Sybase就是他的启蒙老师，在这里他得到了很多经理人必须的历练，“Sybase让我开了眼界。”
IntersoLv—痛苦的岁月
在Sybase时，何经华负责东大西洋四个州的销售，当时Oracle的产品没有CS架构，所以Sybase的产品占尽优势，在何经华负责的区域，凡是Oracle遇上Sybase，总是被打得一塌糊涂，“当时那种感觉就六个字——如入无人之地”。
然而从1991年开始，Sybase的运营情况开始恶化，有些地方已经开始裁员，甚至南部佛罗里达的办公室也被整体裁掉。虽然有很多不舍，但何经华还是决定离开Sybase。
法国餐厅里的聘书
事实上，在Sybase的最后两年，Oracle一直都在游说何经华加盟，然而离开Sybase后，何经华没有直接去Oracle，而是去了一家叫IntersoLv的小公司。“我不能直接去Oracle，一是于心不忍，二是感觉没有办法给客户交代—昨天还说Oracle不好，今天又说好，是怎么回事？”
这家何经华眼中的小公司IntersoLv是当时全美第38大软件公司，并且也是一家上市公司，年营业额有1亿多美金。之所以最后选择去了这家公司，完全因为何经华的一个职场情结。
在Sybase做了6年销售，何经华总是对总部的产品市场策略有许多怨言，抱怨多了，就有了梦——“产品市场部如果由我来Run（负责）的话会是怎样？”
猎头找到何经华时，何经华正在要不要离开Sybase的选择上挣扎，虽然公司已经开始裁员，但这似乎离他还很远。当时Intersofv所招的这个职务是负责整个公司产品市场的总监，这是惟一吸引何经华的东西，而猎头也相当有经验，他对何经华说“Brett（何的英文名字），你欠自己一次机会，去谈一下吧。”
“要谈可以，我白天没时间，你能约到晚上7点吗？”
两个钟头后，猎头回电话“晚上7点，明天”。
那个晚上7点的见面非常顺利，接下来就安排了何经华与公司其他VP面谈。在面谈的会议室里，何经华从容地打开笔记本电脑，屏幕上只有一张PPT，这个履历表上从未出现过Product Marketing（产品市场）两个字的人，要在半小时的时间里，用一张PPT讲述他理想中的Product Marketing。这张PPT上有十个点，在讲解完九个点后，屏幕上跳出了第十个点，上面写着：如果你不认同我的观点，请不要雇佣我。
第二天，何经华接到了IntersoLv公司CEO的电话，邀请他晚上到一家法国餐厅共进晚餐，并特意嘱咐带上太太。“当时我的太太很少见过这种场面，所以出门时我千叮咛万嘱咐，哪句话不能说，哪句话要微笑”。
当天晚上CEO也带了太太，所以气氛显得很温馨，席间他将一个非常精美的聘书交给了何太太，并加上了一句话“你以后可能会很少看到你先生了，因为他会很忙”。
何经华夫妇一起打开了这个聘书，发现里面还多了一个大礼物，这是何经华并没有要的（在美国，和老板谈薪水时，可以向他提出一些额外的要求如一些股票、期权或房子等大礼物，如果老板喜欢你，即使不提要求，他也会主动给你）。
“美国公司在聘雇关键角色时是非常用心的，IntersoLv的这些举动，让我恨不得立马上班，然后全力冲刺”。
“天哪！”
何经华在IntersoLv呆了不到两年，他形容那些日子“非常痛苦，几乎连牙齿都要掉了”。
在Sybase时，E-mail还没有通用，所以大部分的沟通都是用电话进行。然而到了IntersoLv，情况完全不一样了。
“你能不能用英语写出两页字字珠玑的白皮书”？
“你能不能用英文写出50页的产品说明书”？
成天面对上百封长篇大论的E-mail，何经华只说得出两个字“天哪！”
在IntersoLv，何经华手下有十多个产品经理，这些产品经理没有一个是兵，个个都是将—每一个拉出去都可以独当一面，而且都很厉害，能说能唱能讲能演——对外可以做销售、对内可以做培训、可以和研发部门做非常深的技术交流，这些都是非常难得的复合型人才，所以很难领导，在这不到两年的时间，何经华“脱了一层皮”。
在IntersoLv工作一年后，何经华就决定要离开了。然而真正让他离开的导火线是他与研发部总监的矛盾。
“我永远记得他的名字——Mike Gilpin”。在何经华看来，产品市场部是可以决定这个产品“长什么样的”，而研发部只需要负责用最好的技术把它做出来就行了，但这个Mike Gilpin却要两样事情都由他决定。“我们开三天的会讨论出来的方案，他一个小时就可以全盘否定掉”。
这天何经华带着他的三个产品经理，Mike Gilpin带着他的三个研发经理来到了会议室，八个人一见面就开始争吵，最后何经华将一叠厚厚的资料摔到地上，说了一句以F开头的英文，拂袖而去。
“我知道处理的结果一定是我离开，所幸的是得到了很丰厚的离开的礼物”。
“这是我职业生涯中最为痛苦的一段经历”，尽管痛苦，何经华承认在IntersoLv受益匪浅。
“在这里，我了解了一个软件从有一个想法到变成一个产品，然后如何做市场定位，如何做竞争分析，技术分析，然后定价，直到最后变成现金的全部过程，并且亲身参与，这些都是最宝贵的经验。”
然而何经华也认识到，产品市场这个领域，是老美的天下，外国人，尤其是中国人想进去做，“真的很难”。
“语言是最大的瓶颈”，自认为英语很出色的何经华也不得不承认他在这里得到了很大的提高。“在美国工作的那些日子，我一直有一个很大的遗憾，就是当我能雇佣人的时候，我没有照顾自己的同胞”。在美国的华人大部分都是技术出身，他们有很好的技术实力，但与人沟通的能力却很差，这些都是做销售工作无法容忍的。
离开IntersoLv之后，何经华拿出了Oracle两年前留下的电话。
Oracle—让我成熟
何经华去Oracle前，那个职位有两个来自外部和三个来自内部的对手竞争，在面试的最后，Oracle的老板问何经华，来这里工作有什么要求，何经华只提了一个“我想把我的工作结束在亚洲”。
在美国工作了十多年，何经华可谓有了不错的成就，但他一直有一个心愿，就是回亚洲去验证一下自己的价值。“没问题”，Oracle的老板说，“但是你必须先在美国干三年。”
特别的Nice
在美国十几年，何经华有一种感觉从来没有消失过，那就是“我是一个外国人。”
“我总在想，如果是在中国，有一个美国老板来领导我，我会对他有什么样的期待？”事实上，还在Sybase时，当何经华第一次被提升为经理时，他就思考过这个问题。
一路下来，何经华体会到就两个字——能力。
“带兵要带心。你要做我的老板，那我要问你了，你有什么能力？只有你能力到位了，你的团队才会对你服气，爱不爱上你是另外一回事”。
何经华所谓的能力是什么？“简而言之就是你可以明确地告诉员工，他错在哪里？为什么错？正确的是什么？”
在Sybase工作的经历给了何经华很多启迪，他很重视与下属的沟通，“在Oracle，我要求自己要了解每一个下属的家庭情况，我无法想像，一个人和你工作了两年，但他有几个小孩你都不知道”。何经华认为与下属建立起这种个人层面的认识，是能充分把握其能力的有效手段。
“因为是一个外国人，所以我就要变得特别的Nice(好)”，何经华总是尽可能多地给下属指导和机会，“通常大部分的人会有成长，那些实在是成长不了的人最终离开时也不会有怨言，至少‘美好的仗，我也打过了’”。
“你的表现是你团队表现的表现”，在一本书里，何经华在这段话下加划了重点线，他知道他之所以能拿一个经理的薪水，不是因为他有多能耐，而是因为他的团队让他值这个价。
台湾那一战
1997年，在兑现了那个“在美国干三年”的承诺后，何经华被派到了中国台湾，做Oracle台湾总经理。
Oracle是一个数据库起家的公司，这么多年来，数据库做到一个龙头的位置，毫无疑问它的产品是很经典的。那个时候，Oracle的销售人员都很“牛”，多是计算机专业毕业，加上数据库这个东西也相对好卖，只要有几个数据——“某某公证公司的测试数据显示，Oracle的速度最快，支撑的业务最多”，然后再打开电脑，将Oracle数据库的功能给客户演示一遍，就直接可以谈价格了。通常一个人，了不起加上一个再技术一些的售前，就可以搞定一张单，碰上集团购买，经常会出现一个人签百万级单子的情形。
但自从1995年转型卖ERP后，销售们突然间变“傻”了。
与他们打交道的再也不是以前和“他们讲同一种语言”的IT经理了，现在的对象是企业的财务总监——他听不懂什么叫CS、BS；是工厂的厂长——你不懂他讲的车间、存货，这样的生意如何做得下去？
当时Oracle内部进行了无数次的论战，“到底是要把数据库和ERP放在一个公司来做，还是单独成立一个Oracle ERP？”
“这是Oracle过的一个很大的门槛”，当时找不到一组人同时具备两种素质——既懂产品，又懂行业与应用。
可以说Oracle花了很大的精力来转型，最后的关键点在于培养了一批复合性的人才。
而在Oracle全面转型之时，在台湾的何经华“很想印证在美国这些年的管理的、工作的经验和逻辑在亚洲是不是能够Run(有效)？”
“很高兴，在Oracle台湾那一战，Run了”。
1999年，何经华得到了Oracle全球最佳总经理奖，当年他将Oracle在台湾的业绩提升了11倍，“不得这个奖还真难。”
最后的职场梦
从Oracle美国调到Oracle台湾时，何经华的薪水少了一半，级别降了3级。在美国，何经华直接向EVP（执行副总裁）汇报，到了台湾做总经理，上面还有大中国区总经理，再上面是亚太区总经理，然后才是EVP，“当一个Oracle的Country Manager（区域总经理），对我而言太小了”。
虽然这样，何经华还是决定回来，因为他早已经计划好了，这一步只是一个跳板，让他先回到亚洲，他的目标是亚太区总裁。
放眼看今天所有外国公司的亚太区总裁，大部分还是美国人、英国人或澳洲人，这其中一个很大的门槛就是语言，能不能跟美国总部进行直接沟通与是否了解美国的企业文化与运作模式很重要，所以在亚太总裁这一级人选上，能上猎头公司名单上的人并不多。何经华十多年的美国工作经历成了最有力的竞争武器。
2000年何经华去了宏道，实现了他“职场的最后一个梦”——亚太区总裁。在这里他开始接触了更多的日本人、韩国人、澳洲人，也第一次接触了中国大陆，认识了王文京和用友。
用友—脱胎换骨
2002年9月9日晚18点30分，北京中国人民大学逸夫楼二层的一间教室里，何经华正在给近百位这个学校的MBA做演讲，题目是“ERP与企业信息化”，他此时的身份是用友公司总裁。
从5月份正式就职到现在已经四个月了，他突然感到“用友是我最辛苦的一份工作。”虽然这四个月的考察下来，他在用友所发现的问题——事实上，他更愿意称它们为挑战，都有“解”，但并不是有“解”就意味着有捷径可走。
我一直是空降兵
在何经华看来，中国大陆的媒体很喜欢用一些很有意思的词——“空降兵”、“水土不服”。
“我做了近20年职业经理，一直也没有什么水土不服。”何经华一到Oracle就直接坐到一个很重要的位置——负责整个美国东部的销售，“这也算是个空降兵吧？”从美国直接调到台湾做Oracle台湾总经理，“也算个空降兵？”后来到宏道负责整个亚太区的业务，“也是空降的”。
“作为一个职业经理人，无所谓什么空降兵，重要的是: 第一，要清晰地认识自己的使命，阶段性的使命；第二，清晰地认识到，你具不具备执行这种阶段性使命的能力——当用友发展到现在的10倍规模时，也许我的能力就不足了，就需要找一个有驾驭这种10倍规模的人了；第三，能不能够找到可执行的办法来操作、优化，将许多事情由系统、制度来规范，而不是由人来规范”。
何经华想得很清楚，他只认一套做事的逻辑，无论在那里，他的基本逻辑是不会变的——还是业绩导向。“但我做事的方式会随着我更认识用友，更认识中国而做一些调整”。
回到台湾，何经华主要的工作方式还是Email，但有一天他突然发现员工很注重“Read between the Lines（读两行文字间的意思，比喻总是去揣摩言外之意）”，有的人很关心“为什么何总在抄送时，第一个写卢总，第二个写张总？”“其实我是很无意识的，在我而言这个排名完全没有重要性”。
但自从知道这一点后，何经华以后抄送邮件时开始注意按职务大小排名了。
在美国时，何经华可以把员工批评得“汗都流下来”，他相信员工知道老板是对事不对人。到了台湾，何经华“故伎重演”，结果员工转身就要递辞呈。“事实上，任何一个公司，包括美国的公司，人的因素都是有的，只是出现在不同方面。
我现在开始学会讲话不那么直了——这没有什么，要不断地调整做事方法——作为职业经理人你就应该这样。”
“一个公司，原来有五个副总裁，现在升了一个做总裁，四个人不高兴；从外面请进来一个做总裁，五个不高兴。所以，只是多了一个人不高兴而已，内生和空降没有什么差异，难度在于这个人有没有这个能力。”
“让一部分人先富起来”
“今天用友要走的路很像Oracle。”
何经华在用友看到的那些熟悉的挑战，他在美国经历过一次，在台湾也经历过一次——就是Oracle的转型，今天用友要复制一次。“这种转型，对于用友可能要简单一些，因为它在财务这个领域已经踏出去了，而Oracle当时是要从财务、制造、供应链等一步一步地去踏出。”
然而用友也有它自己的难度。“Oracle的产品比较完善，而用友却要面临来自不同平台能力提升的挑战。 这个挑战用友有，中国其他的软件公司也有，而且更艰巨，这没有捷径可走。”
“软件这个领域，管理软件是最高境界，它的门槛很高。至今ERP这个领域做得成功的厂商有几家？SAP、Oracle，再下来就是另外一个档次的Peoplesoft、BAN，再有呢？”
来到用友后，何经华做的第一件事情，就是为用友的销售人员物色培训老师。“一定要是老师而不是讲师。”何经华看来很多咨询公司都有很不错的讲师，但真正做过项目营销，有大方案营销经验的老师却是培训成功与否的关键。
如何寻找合适的老师？
何经华给人力资源部发了一封E-mail，上面非常具体、非常细节地描述了他所要寻找的这个老师的“模样”，一个星期后，人力资源部向他提供了一份名单，何经华逐一面视，最终选择了来自其中最小的一家咨询公司的一位老师，因为他实战经验最丰富，“一定要给对的培训。很多公司常常在做培训，公司的销售人员也常常在接受培训，但培训的效果更关键，不见得大公司的培训就有效，重要的是培训的内容必须贴近现实。”
四个月来，何经华的每一个周末几乎都是在参与员工的培训，“我要告诉我的Sales，我不只是非常重视，而且是极端重视！”
何经华上个周末在广州，做中南大区的培训；上上个周末在北京，做北方大区的培训。“培训通常是三天——周五、六、日或周六、日、一，”由于何经华的亲自参与，员工们都非常紧张，“这三天中大部分的员工睡不到5小时。”
用友的培训通常采用情景演示，而何经华在其中总是扮演客户的CEO，“我们的销售人员如何来说服我这个CEO？他们首先要来调研我，然后做方案讲解，这种案例的分析、案例的模拟、案例的演练是最有效的”。
现在用友每一个大区中，会有20%的员工被挑选出来，接受何经华这样手把手的培训，“我不会去做铺天盖地的培训。中国政府在发展经济时有一句口号——让少部分人先富起来，用友的转型也要这样。用友是一个很大的机器，你要一次变动所有的部件，这个难度太大，它需要一个渐进式的，阶段性的突破，让一部分人先转型成功后，效果就马上出来了。”
何经华每到一个大区培训，都会有很多20%以外的员工去旁听，“这是一个很好的现象。”多年来何经华换了很多工作，但很少带着团队走，“我通常是独行侠，因为我相信每一个团队都是有可为的团队。”
何经华的经验告诉他，如果用友还要10步才能走到目的地，那么每一次有效的培训就至少向前迈出了一步，“转型是整个平台能力的转型，用友有很多个平台——产品的、销售的、服务的，如果销售很厉害，单签了，但没法交付怎么办？产品很厉害，但顾问怎么样？这些都是环环相扣的，中间任何一个没转成都会功亏一篑。所以用友转型过了，就四个字——脱胎换骨”。
尾 声
何经华手中的纸条已经多得快拿不住了，他请求大家给他一分钟时间“合并一下问题”。
两个半小时的演讲一晃眼就结束了，接下来的半个小时里听众提了很多问题，何经华从来没有害怕过提问，尤其是面对人大这些MBA，他更愿意多说一些。
“我很清楚自己任内要完成的指标是什么，如果用友能够顺利转型，我们可能不用等到2010年就能进入世界软件50强。”说完最后这句话，何经华用手指敲了两下桌子。
他后来解释说，在西方，把话说满了，就要这样敲敲桌子，以求保佑诺言实现。
何经华简历
何经华先生1956年5月出生。
1979年，获得台湾大学政治学学士学位
1982年，获得台湾政治大学外交硕士学位
1987年，获得美国马里兰大学计算机专业硕士学位
1989年-1990年，在美国The Johns Hopkins University科学管理研究所学习
1987年-1989年，Sequent Inc.技术销售经理
1989年-1994年，Sybase Inc.东大西洋主要客户总监
1994年-1995年，IntersoLv产品市场总监
1995年-1997年，Oracle 美国东岸技术销售总监
1997年-2000年，Oracle台湾总经理
2000年-2002年3月，宏道公司亚太及日本区总裁
2002年4月至今 用友总裁
采访后记
与其他总裁不同，何经华很喜欢同你谈起他的家庭、太太和两个女儿。我很欣赏他关于如何全面了解一个人能力的观点，即要深入到他的个人生活层面。而此刻我面前这个一谈到女儿就眉飞色舞的何经华，的确显得格外的立体。
前不久，何经华的女儿从台湾来看他，有几天，她们是全程陪着老爸上班。于是，在何经华30平米的办公室里，你可以看到那头是老爸在做“功课”，这头是两个孩子在做“功课”。据说，连女儿去上卫生间，何经华也会站在门口等着。
听何经华演讲，不如说是看何经华演讲，他总能身临其境地向你讲述某些场景，在描述他十多年商场上的经历时，他很喜欢用一些战争术语，如“那一役”、“那一战”、“片甲不留”，并且看得出他很enjoy（享受）这种“火药味”。
最近何经华在形容某个人吃惊或诧异时，很喜欢做一个动作——微张着嘴，将一只手握拳放在下巴上，看得出来这是动画片中的人物的动作。“何总学新东西很快”，员工所说的新东西，是一些新词。来到用友后，何经华从秘书那里学了很多“北京人的说法”、“年轻人的说法”。有一次他给市场部的员工开会，在谈到一项广告的投放非常不合理时，何经华说“这种做法，给人的感觉只有两个字：吐血！”这两个字令整个市场部的人吃惊不小。
……
何经华的这些小故事，会给我带来一种很强烈的感受，这种感受会让我的脑海中突然蹦出几个词：弹性、张力、适应性。
我不知道如何将这样的一些情节与何经华叱咤职场的经历联系起来，我只是想记录下他的生动和不同。