权力下放的同时分层控制
中研部的第一任总裁是郑宝用，下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务
部、基础部，总体办、干部部，计划处。
其中，交换机业务部，智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，产品卖给华为的外
部客户，基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是内部的研发各业务部。划分
业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，1995 年3 月，华为研发系统形成销售的
主要有C&C08 交换机、C&C08 智能平台、无线业务部三个业务部，而新业务部主要是几个未
形成销售的新业务的产品化。划分业务部的另一个主要依据是产品之间的相关性及核心技术
点，即成熟一个产品独立一个部门，当然公司也会赋予每个业务部较多的资源和独立运作的
研发决策权。
在每个业务部下面，设立有各个产品部，也就是中研部成立以前的项目组，如交换机业
务部下有2000 门A 型机产品部、万门机产品部，智能业务部下有智能平台产品部，排队机
产品部。在产品部下面又设立有项目组(很多情况下是以版本来划分的)。
中研部的每个业务部除了要为产品的销售成功负责外，还要致力于使华为公司的产品技
术在所属领域居于业内领先地位，做法领域前瞻性的技术研究工作。为此，在各个业务部下
面又设立有二级的总体组，致力于该领域的总体规划和技术研究工作。在各个业务部下，还
有—些特色的，属于本业务部各个产品都会用到的共同平台技术研究的专门部门，如交换机
业务部下的信令研究部。中研部成立后，原华为公司的总工郑宝用升为中研部总裁，首位中
研总体办的主任是徐文伟。
徐文伟是华为研发部资格最老的领导，从模拟交换机JKl000 开发的时候就是项目经理，
后来又担任过无线业务部总经助、预研部的总裁、中研部副总裁。他曾经在中研部是“千年
老二”，即总是二把手而没当过一把手，也曾有一段时间相当不得志。不过他的性格很好，
无论什么情况都能泰然处之。2009 年他成为华为首席市场销售官，也一直是华为公司八大
常务副总裁之一。
干部部是中研部专有的人力资源部。研发人员发展太快，在管理方面也有较多特点，
与其他部门相比更具特殊性和复杂性，如研发工程师的薪酬更高，一个工程师的薪酬可能比
其他某个部门的经理还要高，因此中研部干部部的成立对中研部研发人员的选拔、培训、薪
酬机制、工程级的晋升培养等方面起到重要的作用。中研部的干部部也是从各业务部的技术
负责人中抽调专职担任，以体现对研发人员管理工作的专业性。
计划处是统一审核、调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的
部门。华为中研部很早就成立对研发实验室物料和仪器进行统一管理和控制的计划处，这在
研发管理中也是比较先进的。很多中小企业的研发物料、仪器设备都是产生巨大呆滞物料的
地方，一时心血来潮申购的仪器设备常常是每个部门一个，这些都是在研发管理中容易产生
浪费和资金沉淀的地方。
1995 年最大的部门是交换机业务部，李一男任总经理，张云飞任总体组总工。张云飞
是2000 门交换机软件开发的主将，绰号“猛张飞”，是一个干起活来不要命的家伙。由于经
常熬夜干活，他都习惯了白天睡觉，晚上清醒。以至于后来公司规范化运作，开始的一段时
间很难适应：大家白天上班时，他在睡觉，晚上他一个人又不知道干什么好。张云飞后来出
任华为北京研究所副所长，成为华为抗思科的首位英雄。他带领开发的产品惠及中国广大网
民。
基于C&C08 交换机在华为公司的重要地位，交换机业务部的总经理后来就由万门机和
2000 门机的人员轮流坐庄：李一男升任中研部总裁后，张云飞任总经理，洪天峰任总工程
师：后来是洪天峰任总经理，张顺茂任总工程师；洪天峰当了中研部总裁后，张顺茂又成为
总经理：张顺茂升到用户服务部总裁后，交换机业务部的总经理又由C&C08 交换机的产品经
理陈硕担任。
智能业务部的总经理是徐直军(徐直军富有谋略，开拓性强，他很早就到市场部做负责
人，之后一直是华为的常务副总裁)，当时智能业务部主要做排队人机，后来又发展到智能
网。人们熟悉的200 电话卡、神州行等业务都来自于这个部门。
新业务部的总经理是刘启武，刘启武是2000 门交换机的硬件开发骨干，他年纪不大，
但在开发部的资历很老，研发经验丰富，所以大家都称他为“刘佬佬”。刘启武长期担任华
为公司做新业务产品化和新技术预研的负责人，曾带领华为的预研团队做了近百个新技术的
预研项目。
首任基础研究部的总经理是叶青，他也是在华为最早开始搞芯片设计的人之一。在叶青
的带领下，华为芯片设计团队3 年时间从几个人发展到300 人。
中央研究部的建立，标志着华为的研发体系开始正式形成。虽然华为这时在市场上销售
成规模的产品只有C&C08 程控交换机，并且还不太稳定，功能也不齐全，但郑宝用的眼光并
没有停留在交换机上。新产品的扩张，并不只是需要技术能力的扩张，还需要技术管理能力
的提升，而中研部的建立正是为了进一步加强华为在技术管理方面的队伍建设和组织保障，
以及技术管理的经验和能力之上，它的成立正当其时。
对于中研部新开展的体系架构，中研部首任总裁郑宝用做过总结：
(1)权力下放。谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。
(2)分层控制。从上至下分为规划层、管理层与控制层、执行层。
(3)线条清晰。从组织结构上保证不要产生官僚主义。
应该说，华为中研部的组织架构的建设和发展很好地围绕在郑宝用于1995 年提出的这
几个重点上，并不断地加以强化和完善。