产品经理的战术执行
很准时，我们晚上8点在QQ上如约见面。
互相问候了一下，无非是吃没吃饭，如果吃了，吃的是什么这类能够尽快进入聊天状态的闲话。
还好，他没吃饭，我也没吃饭，据他说，他是因为没有按时吃饭的习惯，经常就是几包饼干，几瓶可乐就凑合应付了晚饭，稍微奢侈一点的，就叫个麦当劳一类的快餐，当然如果这种垃圾食品也算是饭的话。
我没吃饭是因为前面说到的原因，和人聊天，尤其是谈论正事，我一吃饭就容易犯困，无论是在线下还是线上。
以下为我和周扬的聊天记录，为了方便大家阅读，我重新进行了整理。
周扬：早上的交流让我很受启发，不过估计还得慢慢吸收，你继续说说产品经理的第三个工作吧。
我：好的，我整理一下思路啊。
周扬：
我：产品经理的第三个工作，就是“让别人去做”。
周扬：那么产品经理做什么呢？
我：别急，听我慢慢说。
“让别人去做”的真正意义并不是说在这个工作中，产品经理就放羊了，什么都不管不问了，而是说产品经理要知道该做什么，不该做什么。
周扬：能具体说说吗？
我：我来举个例子。就拿软件来说吧，你的技术实力应该是公司里出类拔萃的吧？
周扬：还行吧。
我：我相信仅靠你的实力是能够做出一个很“好”的软件产品来的，在20世纪90年代，靠个人的实力曾经造就了一大批著名的个人软件作者，例如求伯君、鲍岳桥、严援朝、王江民（借此怀念王老师）、梁肇新等，但是，你现在在市场上还能见到这些软件的踪影吗？
周扬：他们我都知道，我们老总和他们还是好朋友，这些软件确实已经不如以前了，你是不是想告诉我这些软件失去市场的原因？
我没有直接回答，而是延续我的思路。
我：为什么会这样呢，其实原因很简单，当产品的个人影响力逐渐小于产品的商业影响力的时候，如果你不能应势而动，就必然会被淘汰。
任何产品都是这样。
因此，当产品越来越需要商业化运作的时候，商业运作的实力就成为决定性的因素，而不再是简单的技术实力或是销售实力。
因此，一个技术强的个人或者企业能够做出一个“对路”产品，但是不一定能够做出一个“适销”的产品。
而产品管理就是要保证不但要做出“对路”的产品，还要做出“适销”的产品。
我们经常说产品要“适销对路”，但是对于产品经理来说，应该是先有“对路”，才有“适销”。
早上说的前两个工作就是保证“对路”的，第三个工作就是保证“适销”的。
但是，适销的工作是商业运作非常关键的一个阶段，涉及一个企业方方面面的部门，例如技术、BD、PR、销售、客服、运营等部门，这么多部门，这么多人，而一个产品从构想到在市场上站稳脚跟，又需要很长的时间，这么庞大的一个团队在如此长的一个周期内工作，谁来负责？毫无疑问，是靠这个产品的产品经理来负责。
这个阶段是由众多的大大小小的工作构成的，你总不会指望让产品经理一个人事事亲为吧？
周扬：那肯定不行了。
我：但是，你说如果产品经理完全不参与，完全交给各业务部门自己完成，那也是不可能的，我说了，这么长的时间，这么多的人，这么系统的工作，再加上部门之间、产品之间本身就存在一定的不协调，如果真的不管，肯定会出大问题的，我相信你们的研发和市场就经常打架吧？
周扬：嘿嘿。
我：因此，“让别人去做”这个工作就是说执行层面的工作要让业务部门去做，因为他们能够专业地完成这些工作，而对于产品经理来说，在这个阶段，只需要做好三件事情就可以了：
1）方向引导；
2）过程管理；
3）工作指导。
第一件事情就是所有的业务部门都要按照制订出的产品发展计划来做，但是在现实的工作中，走偏甚至走错的情况时有发生，因此，产品经理首先要保证团队工作方向的正确。
也就是要告诉你的团队“做什么”。
第二件事情就是产品经理要对工作的过程进行监控，但是你会说，这个过程这么长，难道处处、时时都要监控吗？当然不是这个意思，实际上，产品经理在这个工作中基本的工作思路就是“卡两头，保中间”。
什么意思呢，就是说产品经理只需要把每个环节的入口和出口控制好就可以了，这就是“卡两头”，对实现的过程只要保证是按照既定规范和流程做的就可以了，这就是“保中间”。
至于业务团队是如何实现的，产品经理完全不需要过多地干预，因为产品经理在这个工作中是“以结果为导向”的。
这就是要告诉你的团队“怎么做”。
第三件事情可能许多人会有误解，认为工作指导就是对业务团队的工作指手划脚，这里的工作指导是指对过程中会影响到产品发展的事务的影响。
当然，这种指导通常不带有“权力性”，而是靠流程规范和个人影响来完成的，因此，其成效的好坏在很大程度上依赖于企业流程、规范和执行的成熟与否。
也就是要告诉你的团队“正确地做”。
这也就是产品经理的战术执行，这种执行实际上是有双层含义的。
对于业务团队来说，产品经理的这个工作是带有指导和方向性的，而对于高层来说，这个工作则是一种战略方案在业务层面上的执行。
我们常说产品经理是一个最具有现实价值意义的中层职位，根本原因就在于这个职位担负了商业管理和营销管理的双层责任。
周扬：商业管理我大致明白，但是产品经理和营销管理又有什么关系呢？
我：这个说起来就更多了，今天先不聊这个，要是有机会咱们再探讨。
其实，我这是先吊吊周扬的胃口，也就是评书里的“且听下回分解”，要让他有足够的好奇感，这样他对你就会有足够的神秘感了，哈哈！
周扬：行吧，那咱们继续。听了你的介绍，我也大致明白了产品经理要做些什么，我把我的想法说一下，看看是不是这个意思啊。
产品经理其实是一个不但横跨职能部门，而且横跨业务领域的职位。
产品经理的工作主要就是战略制定、产品规划、战术执行，这些工作事实上构成了一个产品从无到有到优的完整的过程，对于业务部门来说，这是产品的实现过程，而对于企业来说，这是商业运作的过程，因此，产品经理应该是既不属于单纯的管理岗，也不属于单纯的营销岗，而是兼具其特点的一个岗位。
这个岗位属于什么呢？阿泡，你认为呢？
不亏是做技术出身的，理解能力和逻辑思维能力就是强，总结得不错，给80分吧，意识上有所认识是一个基础，能够认识到产品经理这个岗位真正的作用已经是一大进步了，尤其对一个技术转型的从业者来说。但是从我的经历来说，实践才是真正具有挑战性的，我离开前一家公司就是因为产品管理实践半途夭折了。
希望这家公司不要让我重蹈覆辙。
我：呵呵，你忘了，我曾经说过，产品经理被称为什么并不重要，重要的是这个人群是否担负起了一个产品经理根本的职责。
同样，产品经理被定义为什么岗位并不重要，关键还是看企业是否真正把产品经理放到了该放的位置上，是否提供给了产品经理施展才华的平台，当然最关键的一点是企业是否从整体上真正意识到了产品经理存在的价值。
周扬：？？？
我：？？？什么意思？
周扬：你早上没和我说过这些呀？
这个时候我才突然想起来，这些话是我在初试的时候对郭姐姐说的，周扬当然不知道了，失败，失败，挺好的一盘菜即将出锅，结果发现没盐了。
我（赶忙掩饰）：老了，老了，这是我和HR说的，呵呵！
周扬：没关系，现在说我不也就知道了。你说得挺有道理，看来咱们这个产品部还真不是我想得那么简单呢。
我：你是怎么认识产品部的呢？
周扬：我想的无非就是做一些产品规划、用户分析、需求分析、产品设计、研发跟进、协调资源，再加上一些事务性的工作而已。
我：没什么，这种认识在目前来看是很正常的，几乎所有的企业对于一种管理思想的认识都停留在操作层面上，往往就是用具体的内容来认定一个思想是否有价值，这就如同造汽车，“能造汽车”和“会造汽车”可是完全不同的两个层次，前者本质上强调的是流水线和工人熟练程度的能力，而后者则强调的是研发汽车的能力。
如果一个企业对于一种管理思想的认识仅仅是停留在“救命稻草，不行就换”的认识上，那么，这个企业迟早没戏。
周扬：那应该是什么认识呢？
我：很简单，一种管理思想应该是“发动机”，它的价值在于能够让现在的企业跑得更快更好。
周扬：精辟！！！
我心想，这就叫精辟，真是太高看阿泡了。
我：那，周经理，今天也不早了，我就不耽误您休息了，早上和现在就算是复试结束了吧，大概什么时候能够给我消息呢？
周扬：我觉得我现在就是需要你这样一个懂产品管理的人来协助我，下周一，哦，还是下周二入职吧，我明天就通知HR，咱们都准备准备，我把技术部门的工作交接一下，你也好好准备一下，产品部刚起步，如果按照你说的那样，工作肯定少不了，这几天你也想想如何把咱们产品部建立起来，周二来了，咱们碰个头。
你还有什么要说的吗？
我现在真怀疑他是不是揣着明白装糊涂，一周跑了两趟，晚上还谈了这么多，下周二就让我入职，实质的内容没谈就想撤了，你倒是考虑到底给阿泡多少饷银呀？
我：周经理，我很高兴能够成为咱们公司的一员，通过今天的沟通，我相信您也比较（其实我是想打“非常”的，后来一想，还是谦虚一些好）认可我的能力，我就是想确定一下咱们公司对于产品经理的薪资待遇是否就是HR说的那样？
几秒钟后……
周扬：这个我还真不清楚，明天我问问HR，确定后我让他们通知你，这个你不用担心，咱们公司的薪资说不上是业内最高的，但是我认为还是中等偏上的。还有什么问题吗？
我：周经理，没有了，那我明天就等HR的电话了啊。谢谢。下了。
周扬：88！
不担心？别扯了，现在的公司“开源”没学会多少，“节流”倒是办法不少，首当其冲的就是节流员工的薪资，反正我是想好了，如果明天给我的待遇满足不了我每个月1次金钱豹自助餐，2次卡丁车，4次近郊游，8次星美，16次大排档，32次胡同口早餐摊的水平，我可是会坚决拒绝的哟。
不过我怎么和周扬说呢，我对他的印象还是挺不错的，要是否了的话，他会不会认为我是一个胸无大志，金钱至上的人呢？管他呢，双向选择，各有自由吗，合适就去，不合适就不去，谁还能把我怎么地，但是确实我还是挺想去的，毕竟机遇不错，但是……
想着想着，我竟然睡着了。
连晚饭都没吃。
APAO Say:
咱们现实点说啊，作为一个中国企业的产品经理，日常更多的工作其实就是在上一问中提到的“做”这个工作里。
各位别有情绪，事实就是如此，阿泡一直以来就是这样的境遇，估计要是去了Eyoung那里，也和现在差不多，但当然还是希望有所改变吧。
所谓的产品战略，产品规划，阿泡虽然知道怎么去做，但是在现实中却几乎没有实践过，我想大部分的朋友估计都没写过什么商业方案、商业需求文档之类的这些和战略、规划密不可分的文档。
我们每天接触最多的还是MRD、PRD，如果是IT 行业，可能也就是PRD最多了，还有的把PRD更细化，叫FRD，但不管怎么说吧，统统都是战术的工作，您还别不愿意承认。
你看，周扬对这个就比较关心，整整花了我大半个晚上才把这些工作给他讲清楚，QQ就是这样，闲聊可以，但是讨论些正经事就不行了。
其实战术活动总结起来也很简单，三个工作：
1）方向引导；
2）过程管理；
3）工作指导。
在战术活动中，前期的工作主要由产品经理操刀，方向引导嘛，必须在前面把方向定好了，然后接下来就是业务团队要做的了，我们主要就是参与，也就是过程管理和工作指导。
可能有的朋友会郁闷，这算什么啊，其实我能做的更多啊！
阿泡还是想和大家说句心窝子话，先把战术活动搞好再考虑更高层面的工作吧，动脑其实比动手更难的，想做企业的智囊，那是需要时间的。
本文选自《YES!产品经理》一书。
图书详细信息:http://blog.csdn.net/broadview2006/article/details/6873929