还记得去年参加一次CIO的峰会，特步副总裁吴联银吴博士说的一段话：在特步做的最难的事情是什么？就是要打动各区域分公司的老总，请他们支持企业的信息化建设工作。在特步几年期间，其它的没有什么长进，只是酒量在大长。当然酒量大长的同时，ERP系统的红旗也插向了全国各分公司的山头。看似一句玩笑话，但真实地说明了企业CIO在ERP系统推广过程中，得到各区域公司的一把手支持是如何重要。
我们现在作为乙方，往往需要在ERP的试点项目结束之后，将ERP系统推向全国，向全国推广的过程中，我们的同事也总结了ERP推广的“三重奏”经验，或者可以供企业的CIO们参考：
第一重：“勤探索”。推广之所以得以进行，是因为在推广之前进行了试点工作，在试点阶段取得了哪些成果，存在什么问题，积累了哪些经验，吸取了哪些教训，这些都需要进行认真反思、考虑，并不是说试点任务完成了，马上就进入推广阶段。对于企业来说，项目实施的质量很重要，能否快速进行推广，很大程度取决于试点阶段能否取得有效成果，如果试点工作打不得预期效果，盲目跟风搞推广，只能是得不偿失。所以，推广出成效关键在于试点做的好坏，也就是说在试点这个“探索期”应努力取得丰硕成果，克服艰难险阻，总结利于后期推广的一系列经验教训，形成有序、高效、规范的处理问题的逻辑、流程、制度、规程、方法论，为后期项目推广创造有利条件，减少壁垒。
第二重：“多烧香”--多做区域公司老总的思想工作。企业信息化项目能否取得成功跟企业老总的重视程度分不开的，对于推广项目来说，地区老总的作用就显而易见了，必须充分运用、借助地区老总的影响力，但地区老总一般都非常忙，不太可能花比较多的时间来关注推广，对他来说，相比其他工作，推广一定不是他的第一要务。他可以关注，也可以不关注，往往可能迫于集团舆论，稍微了解一下推广的事情，证明他知道了，但不太会有一些实质性的举措。每个人扮演的角色不同，看待问题的立场也就不一样，这是可以理解的。但对于企业CIO来说，第一要务就是要顺利促进推广工作的开展，就必须想办法拉动地区老总关注推广工作。并不能在等到推广启动的那个时候，才去和区域老总谈EREP系统推广的事情，应该在推广前的一段时间里，做一下区域老总的“思想工作”，要给他们一些时间和机会来了解这个项目的情况，让其有参与感、受重视感。首先要与地区老总建立认知，以后可以通过电邮、电话、上门拜访等形式，主动与其交谈，注意谈话的氛围，避免太过于严肃，轻松一点，还有就是尽量时间要短，每一次交流十几二十分钟就可以了，多几次去沟通，建立好关系。平时多烧香，推广项目启动，协调资源，解决一些困难等，地区老总应该不会不管的，也就是说我们应该让老总明白为什么要重视，以及如何配合推广工作，并由此达到目的。
第三重：“先安排”—先把基础数据准确到位，不要临时抱佛脚。如果前面解决了项目方法和领导重视的问题，那么接下来就需要解决区域公司的人力吃紧和时间紧张问题了。在区域公司开展推广项目的过程中，往往遇到的是人力配置不足，具体执行的人又没时间精力全程投入来做推广工作，效果也就大打折扣了。毕竟区域公司的人员配置并不能和总部一样都是满员的，区域公司大多会存在身兼多职的情况，所有人都会把时间和精力放在他们认为最重要、最需要做的事情上。如果系统推广的工作老板关注，而且也与员工的绩效相关，他们还是非常愿意去配合的，这个时候就需要ERP推广小组提前制定项目的推广计划，包括工作事项、负责人员、完成时限等，前期把能先做的、可以做的准备好，具体什么要求也摆明白，并与相关责任人确认到位，特别是一些基础数据的准备工作，甚至可以请一个在校大学生帮助录入与校对，将准备工作做充分了，自然到了现场之后的推广工作就能水到渠成了。
（感谢：我的同事雷鸣，对于项目实施推广方法上做出的“三重秦”的总结）