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ERP项目实施成功，这是需要甲乙双方共同努力的结果，同样，对于项目团队的稳定，也是需要双方共同努力的问题，前面我着重讨论了如何确保乙方顾问人员的稳定，但其实甲方团队的人员稳定也非常重要，而这也往往是企业CIO最能够关注，并在内部各级部门推动解决的问题。
一起来分析一下，甲方项目团队人员不够稳定的几个原因和应对策略（注意，这里只说了不稳定，不一定就是流失，也有可能是内部调动）：
1、 公司的整体人员流失率比较大，“铁打的营盘流水的兵”：上周与某企业CIO聊起来，才知道他已经从某房地产企业离职，并且已经在新公司就任CIO，我在非常惊讶的同时，还在想：当初其主持的ERP项目还没有开始实施呢，人就已经走了，这接下来的项目怎么玩？这位老兄也就给我透了一个底:“不是我不想把这家公司的信息化做好，而是因为我发现事不可为，在这家公司呆了一年，大老板经常在国外，一年到头也难得见两回，换了两任总经理，下面的业务口老大也基本上换了一个遍，业务骨干整体流失的也比较厉害；在这样的企业，连基本的企业运营流程都固化不下来，要上ERP，我自认为没有这本事。”看到这样的企业，首先要谈的不是ERP问题，CIO要先想个人的去留问题了吧。
2、 公司业务繁忙，业务人员是“一个顶俩”的工作，无法兼顾ERP项目工作：当前许多企业的业务部门工作负荷是非常大，一句俗话说的是“女人当男人使，男人当牲口使”，在这样的企业中实施ERP项目，往往业务部门的配合力度是无法保障的，因为你不可能要求员工一天24小时工作，在这个时候CIO就需要选择ERP项目上线的时机了，可以选择在一年业务相对空闲的时间来展开，同时建议把ERP项目进行整体规划，然后切成业务部门可接受的业务单元展开，这样采用的是“小步快跑”的方式，项目周期不会特别长，也不会占用业务部门特别多的时候，而且容易看到成效，慢慢地向业务部门挤时间，确保ERP项目团队人员的投入稳定、可持续。
3、 ERP项目经理（业务部门）只挂名，不干活，无法起到实质的推动作用：说实话，在许多ERP项目中，CIO往往不是最合适的项目经理人选，因为系统最终是需要在业务部门落地应用的，如果把项目经理挂给业务部门的老大，往往会起到非常明显的推动作用，这应该就是“权、责、利”相匹配的原则。但也有一些业务口的ERP项目经理有点“占着茅坑不拉屎”，挂着项目经理的头衔，却不真正做项目的工作，这就要求CIO在前期进行项目团队人员识别的时候，充分评估，并在内部充分沟通，确保关键人员在项目中的时间投入，只有这样才能保证项目顺利推进。
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