信息系统项目的项目经理所需要的知识包括三个部分。
项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
系统集成行业：一般说来，对相关系统集成领域应该有全面的了解，如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对系统集成知识要求得更全面。
客户行业：必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作的结合点，使得信息系统项目投入能够支持企业效益的提升。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其他角色相比，对项目经理所要求的系统集成行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。
丰富的经历
良好的协调能力
良好的职业道德
良好的沟通与表达能力
良好的领导能力
项目经理最好既是行业专家，又是管理专家。
作为信息系统项目的项目经理，要承担项目管理者和项目领导这两大责任，因此项目经理要同时具备管理和专业技术。不能以他个人对企业做出的贡献和他个人的专业技能标准来衡量他的成就，而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命，要强调只有团队的成功才是个人的成功。
信息系统项目经理不是项目的总工程师，成为一名经理更重要的是学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学和沟通艺术。
技术专家可能无法脱离技术去担任项目经理，一般的要求是担任项目经理的专家至少应该能够与同为研究人员的同事有着良好的关系并能够促成团队协作，同时还应该懂得怎样获得利润，了解一般管理原则，技术知识广泛并愿意接受培训和教育。因此，项目经理的专业管理技巧和“与人共事”的能力常常比他的专门技术更引人注目。
怎样做一个好的项目经理
真正理解项目经理的角色。在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”。
重视项目团队的管理,奖罚分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
计划、计划、再计划。如果没有计划，我们就失去了参照物。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
真正理解“一把手工程”。项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。
切记注重用户参与。
项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对者。
项目发起人必须有清楚障碍的能力，他们一定要有权力在利益发生冲突的情况下解决问题。高层管理人员必须认识到设定一个不现实的期限可能要求优先权的重新设立，当然，改变的优先权可以将里程碑向后推而不是向前推。
职能经理有责任规定如何完成以及在哪里完成，有责任在项目限定范围内提供充足的资源来完成目标，同时，职能经理对项目的可交付性负责。一般职能经理应该是公认的技术专家。项目经理计划、指挥和控制项目，而职能经理负责技术工作。
顾客是使用项目产品的个人或组织。在一些应用领域，客户和用户具有同样的意义，而在其他一些领域，客户专指购买项目成果的实体，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。
项目生命周期
从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段总称为项目生命周期。
项目生命周期通常定义：
每个阶段应该完成哪些技术工作？（如在哪个阶段应该完成架构的工作？）
每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认？
每个阶段都有哪些人员参与？（如并发工程要求需求分析人员和设计人员的参与）
如何控制和批准每个阶段？
大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐变好。
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续，变更和修改缺陷的费用通常会增加。
每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物。项目阶段的结束一般以完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否结束这个阶段。一次阶段末的评审可以明确地将获得结束当前阶段和启动后续阶段的授权为目标。有时候一次评审就可以取得这两项授权。这样的阶段末评审通常被称为阶段出口（Phase Exit）或终止点（Kill Points）。
问题、机会或业务需求是典型的激发项目的驱动力。在某些应用领域（如新产品开发和软件开发）中，组织是将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑的。
典型的信息系统项目的生命周期模型
1. 瀑布模型
瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：
从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。
给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。 对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以较小的费用来开发软件
2. 螺旋模型
在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。开发过程具有周期性重复的螺旋线状。四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
3. 迭代模型
在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。分四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）；核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。
初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例。
细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件。
构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，根据构想的验收标准评估产品的发布。
移交阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训等）根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。
4. 信息化项目的生命周期
信息化项目一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。