案例场景：
金秋十月，本应是秋高所爽，让人令人心旷神怡的季节，ERP实施顾问小高也因为刚刚完成了一个为期8个月的ERP项目，还沉浸在项目成功的回味之中。但正如冷空气南下让人感到深深的寒意一般，使他从金秋十月提前进入到了寒冬腊月，原因是最近公司让他接手一个实施到一半的ERP项目，而这个项目只有片言片语的几份简单文档。
这个ERP项目的实施已经完成了所有前期的项目准备工作，但就在这节骨眼上，原来的项目经理离职了，留了一大摊子的事情让他收拾。ERP项目实施中一大忌讳就是临阵换将，因为这个事情已经把项目的进度给延迟了，客户也是处于极度不满意当中，但这还不是最要命的，最让小高头疼的是：这个项目没有一份经的起推敲的文档，不但没有详细的实施计划，也没有清晰的业务调研报告，也没有前期的业务解决方案，更没提在项目实施过程中涉及到的项目风险登记册、项目会议纪要、项目需求列表等更详细的实施文档记录了。
当小高从公司前任ERP项目实施同事手中接过可怜的两个DOC文档，总计不超过5页的实施文档时，小高难以置信的看着他问"没有了吗？只有这些？"，同事点点头，然后他再说了一句让人吐血的话"项目实施所有的内容都在我心里记记清清楚楚呢，之前反正项目就我一个人做，要不要文档也无所谓"。结果，人去脑空，项目一切都要重新摸索，不但浪费了宝贵的时间去做重复的工作，而且与客户的关系也是一再紧张，而从公司层面来说，该项目也是亏了血本。
在接手了该项目以后，小高深深的感受到没有实施文档的痛苦，也明确感受到了项目实施文档的重要性。项目实施的规范性，从文档做起，从自己做起，小高一步一个脚印地按照规范完成项目实施工作，必备文档是一个不拉地完成了。经过几年的项目锻炼，从小高变成了老高了，也由实施顾问成长为一名项目经理了，作为项目经理自然是需要从项目的角度进行项目管理，而项目实施文档也是他管理项目的必看内容。
但经历了几个项目之后，老高总觉的项目在哪里不对劲。怎么说呢？看项目文档，一个不少；但看文档内容，比如给客户的业务解决方案，好像所有项目一模一样，用的是之前的项目文档或者是公司的项目实施模板，有的项目文档甚至连客户名称都没有修改过来，直接Copy（Ctrl+C, Ctrl+V），再用了查找-替换，一份业务解决方案就算完成了。这种方案给到客户看似很有份量，厚厚的几十上百页，装订起来也很可观；内容呢，和客户的业务十万八千里，甚至根本就是扯不上边的业务场景都写进来了；问一下客户：“这个方案经过你们的确认了吗？和你们业务相符吗？”客户直接说：“这么厚的东西你们自己都看不懂，我们更看不懂，而且方案里的内容和你们后续培训的内容也不太相关，我们就当是参考资料来看了，觉的有用的就看，没有用的就不看”。
老高又郁闷了，没有文档的时候不行，有了文档的时候客户也不看，还是不行，问题应该怎么办？
案例解析：
在过去的许多年里，ERP项目实施基本上就是“作坊式”的实施，基本上没有章法，实施顾问想怎么做就怎么做，所有的知识都在脑袋里，项目做完以后，除了长了点顾问的个人经验，对于公司和其它同事而言，什么也没有留下。
但这种“作坊式”实施经过几年的项目管理理论指导，ERP软件厂商都开始注重项目实施方法论的建设，也开始强调项目实施过程中的“关键成果与里程碑检查”，项目实施文档就成了“必需品”，也提出了“项目实施文档一个不能少”的口号，算是解决了项目实施文档从无到有的过程。老高目前就处于解决了有没有的问题，但他面临的是一个新问题，那就是项目实施文档的质量问题。
许多企业在构建了项目实施方法论之后，都会有一个实施模板，有模板这个东东呢，原本是想让实施顾问加快项目实施的效率，因为可以不用思考文档的结构了，还是拿业务解决方案来说，第一步先讲业务背景，第二步画个业务流程图，第三步做个流程说明，第四步做个当前流程问题解析，第五步做个建议方案（可能会有方案一、二、三），第六步再做个方案对比和建议，一个方案基本就算出来了。但实施顾问有了这样的模板之后，就突然不会思考了，为什么这么说呢？“人都是有惰性的”，这句话你不得不承认吧。那好，因为所有文档的结构都一样的，再看看内容，好像大多数客户的业务场景也差不多？找三个历史项目的业务解决方案出来，参照着Copy，一个方案可以快速出炉，修整一下就可以给客户使用了。
这样的业务解决方案，从某个业务场景和要点来看，好像很有道理。但从整体业务解决方案来看，前后业务场景脱节，甚至是出现矛盾；或者是客户的重要业务需求漏掉了，压根没有体现出来；还有就是对着某个业务场景仔细一琢磨，才发现客户的业务现状根本不是这么一回事，客户想要实现的目标也不靠谱，结果业务解决方案就被这么套成了“摆设”，客户就只是当成了参考资料来用，根本没有起到与客户明确项目范围、目标实现方法的作用。
接下的事情就会让这个项目做的非常惨了。因为前期的业务解决方案客户根本没有怎么进行确认，或者即便让客户确认了，也是“摆设”，客户可以在你做方案的时候听你摆布，听你一通忽悠，把方案给签了；但到了上线的时候，客户可就“秋后算账”了，一会看到这个流程跟自己的业务不相符，一看那个功能在系统中没有提供，再看看业务流程设置的挺完美，但就是在客户这里用不起来，因为还有人家的特殊情况呢。项目到了这个时候，要让客户把系统用起来，怎么办？改呗，要不软件改配置，要不客户改流程，甚至要求改软件，一直改双方都受不了这个折磨了，那行，大家都退一步，将就着用吧，这个系统就这样推上线了，到了最后这个系统的应用效果如何呢？基本上是实施顾问一撤，系统基本就废了，成了真正的“摆设”。
上述的场景绝非笔者危言耸听，ERP项目的失败会有许多种“死法”，但这种“死法”客户真的是很冤。那我们应该如何来解决ERP项目实施过程中的文档质量问题呢？这还得对我们的项目实施文档作一个解析：
1、 什么是项目实施文档？在ERP项目实施过程中用来记录、描述、展示实施工作过程所生产的文档，或者是对项目活动结果的描述、规定或报告。从上述定义中可以看出，ERP项目实施文档可以分为成果文档和过程文档两大类。成果文档作为项目实施工作交付产物的一个组成部分，是项目实施过程中的必备文档。而过程文档记录了项目实施过程中的各类信息，是项目实施人员或是公司管理层进行决策的重要依据，也是实施过程中非常宝贵的资产。
2、 项目实施文档有什么作用？
a) 文档能提高实施过程的能见度：实施成员用一定时间编制、整理实施文档，可以使实施人员对各个阶段的工作进行周密思考、理顺和找出存在的问题，从而减少差错，提高项目实施质量。
b) 文档能规范实施问题的处理：项目实施过程中难免会出现问题，但问题产生的原因是什么？是谁的责任？应该由谁来解决？是否已经得到有效解决？这一切都依赖于良好的项目实施文档进行追踪。
c) 便于项目成员之间的交流与合作：描述清楚、完备的文档便于团队成员了解实施过程中的各项指标，为企业领导与实施团队之间架起的一座桥梁。同时，当项目有新成员进入，或者是有新人接手时，ERP实施文档可以承担起指导新成员快速工作的作用，而不是只能通过询问原来的成员来找到答案。
d) 实施文档是人员经验提升的最好途径：对于ERP实施顾问来说，善于学习与总结，才是职业生涯不断进步的基础。专业的实施文档能够体现一个实施顾问的学习与总结能力，也是体现一个ERP实施团队管理水平的重要标志。
e) 有利于项目实施的监控作用：项目的阶段性成果是以文档形式体现的，由此人们熟知的一句话"项目的运作在一定程度上是由文档驱动的"是有道理的。从文档的角度来看，ERP项目的实施过程就是一个文档制作与实施的过程。
大家都认识到了项目文档在项目实施过程中是非常重要的，所以目前的ERP实施顾问都会把文档一个不少地给写上，但实施顾问在实际构建项目实施文档的过程中，用了最快捷的方式--复制，但就是这个复制过程，实施顾问并没有掌握好如何进行复制，其实实施过程中的模板只是提供了一个文档结构而已，实施顾问只需要按照这个结构，将主要的精力放到思考客户问题上来，类似于在一定的文档结构下做“填空题”，而不需要重新进行文档组织工作，写一份全新的文档。同时，实施顾问可以参考历史项目实施的文档，但不能照搬，每一个项目都有其特殊性与个性，如果没有在相应的项目实施成果中显示这个特性，那我们也就不需要另外再做一次项目，也就没有所谓的项目实施过程了。
所以，有了项目实施模板和实施案例文档，实施顾问可以不用思考如何构建文档格式；但一定要更贴近客户进行思考，思考这个客户的具体业务，以及我们如何解决问题，才这是顾问的核心价值所在。
告诉实施顾问如何进行思考，这只是一个方向与指引，而作为一家企业而言，还需要在机制上保障实施顾问的思考方向不会偏离我们的要求。所以，我们还需要解决另一个问题，那就是：项目实施文档到底应该怎么管？，对于这个问题我们可以按如下思路来做：
1、 构建项目实施文档体系：对项目实施过程中，列出可供参考的文档模板、必须由客户签署的项目成果文档、可选使用的过程文档、相应文档的使用方法、文档是否受控等，得到项目实施文档的清单；基于项目的过程文档和关键成果，通过成果评审得到最佳业务实践（实施案例），并通过最佳实践提炼得到了项目实施的模板与指引，这是一层层抽象的过程；
2、 制定文档管理程序：如是否需要评审、是否需要批准、如何发布、如何修订、如何进行标识与界定密级、如何进行贮存、如何进行传递和查阅；
3、 制定文档模板使用规范：如前文所说，文档模板是必须的，这对于提交工作效率有着巨大作用，但对于这些文档的模板如何用，应该有一个清晰的指引，“只用其形，而不用其里”，这才应该是模板的作用；
4、 构建项目实施文档库：基于项目文档进行版本控制，并构建项目实施的文档库；必免出现文档太多，版本混乱导致的文档无法进行复用的问题；
5、 构建文档评审与审批机制：项目实施过程中重要文档的产生不应该是实施顾问拍脑袋拍出来的结果，也不应该只是简单的复制+粘贴就出来的结果，应该需要进行项目小组成员根据客户业务现实进行讨论、编写，同时还需要提交给公司主管进行评审，只有通过评审之后方可发布给客户；只有通过这个机制，才能够保证实施顾问在使用模板的时候不是简单的COPY，而是经过认真思考才得到的成果，这才是真正帮助客户解决问题的成果，才能得到客户的真正认可；
6、 使用IT系统进行支撑：一个项目的文档好管理，但100个项目呢？一个大型的ERP项目实施过程中，可能会产生几百上千个文档，没有IT系统，对于上述的文档管理制度进行支撑，那也将是难以想象的。
总结上述内容：有了项目实施方法论，有了相应的实施工作模板，并不意味着实施顾问可以不思考了。相反，简单可重复的工作不需要实施顾问去思考了，需要实施顾问更深入地思考更深层次的问题—客户的核心业务问题，而这个问题的解决对实施顾问提出了更高的要求，当然也更能够体现出实施顾问的价值。