我先说两个故事。
第一个故事，我在KFC工作的时候，学习过KFC的发展史，每个KFC餐厅的门口，都有一个白胡子老头，那个和蔼可亲的老头子叫哈兰.山德士，他是KFC的创始人。他在1930年研究出一种含有十一种神秘配方的炸鸡(到底有没有秘方，争议很大，在这里不讨论)。
哈兰.山德士是个醉心于研究美食的人，在他负责品牌的时期，KFC只是在他的家乡肯德基州做一些特许经营(应该是最早的加盟吧)。
到了1964年，哈兰.山德士把KFC品牌以200万美元卖给了约翰.布朗和杰克.马歇尔，这时KFC的发展才出现转机，这两个人，一个具有商业运作的理念，一个富有资本运作的经验，他们开始创建管理系统，这个系统后来被称之为“开店复印机”，开一家新店，就像复印一张文件那样。就是这个系统，让KFC诞生了一句名言：即使在一夜之间，这个城市所有餐厅的经理全部离职，KFC餐厅也会照常运营。原因是：支撑KFC运作的是体系，而不是依赖人。
在这两个人的运作下，KFC走出了肯德基州，走向了全美，并走出了美国，成为一个国际化品牌。
第二个故事，最近一位刚跳槽的高管，和我讲了她上家公司现在的瓶颈。她之前的公司在发展初期，为了市场的快速扩张，允许分公司各自为战，结果，品牌初期实现了快速扩张，但到品牌销售做到十几个亿的时候，问题就出来了，各分公司已形成了“诸侯割据”的局面，总部对分公司失去了掌控力。
为了整合资源和形成合力，这个品牌花了五年的时间，想把分公司实现系统化管理，结果收效甚微，根治不了混乱局面。五年之痛，还要继续痛下去。
这两个故事，说明了一个事实，产品或市场只是企业的一条腿，系统标准化是企业的另一条腿，只有两条腿走路，才能走的稳、走的快、走的远。
第二个话题：我们为什么做不好系统标准化?
企业在推行系统标准化的过程中，可分为五个阶段。
第一阶段：选择合适的职业经理人
在这里强调的是合适，而不是强调优秀。这个职业经理人，一定要具备“自杀”的精神和“自杀”的能力。什么是“自杀”?你刚来到这个企业的时候，什么都要依赖你，但两三年之后，什么都不需要你了，因为所有的一切，都已经被你创建的系统所替代。所以在这个阶段，选好和用好职业经理人很重要。
第二阶段：个人经验组织化提炼
企业推行系统标准化的初期，会把企业内部的一些“高手”的经验进行梳理和提炼，并分解成可复制可执行的流程。
在这个阶段，很多人会消极配合和抵制。为什么呢?“教出徒弟，饿死师傅”，大家都要保护自己的利益，不交出自己的“绝活”。
所以在这个时期，要先搭建好阶梯式发展的机制，当你在某个层次配合企业完成经验提炼之后，企业会给到你更高层次的相应培训，让你得到成长和发展，免除后顾之忧。
第三阶段：系统运作
这时候，系统已经开始发挥作用，什么时候做什么事，由哪个部门做，做到什么程度，花多长时间做，都有了流程和量化指标。
在这个阶段，要注意系统运作带来的副作用。企业一旦实现系统化，员工的可替代性就很强，会出现很多企业不把员工当回事的情况。流水线式的工作加上对前途没信心，会摧毁很多员工的意志。某个工厂出现十连跳的悲剧，应该就属于这种情况。
所以在这个阶段，企业文化的力量就体现出来。创建快乐的氛围和归属感，可以很大程度上抵消系统标准化的副作用。
第四个阶段：感性行为标准化
前几天在网上看到一篇文章，一个电商品牌把“顾客体验”细化成员工的考核指标，我很是敬佩，以后这类注重感性行为的企业会越来越多，我相信这类企业也会越做越好。至于怎么把“顾客体验”细化成指标的，网上的文章里没说。
我最早接触“顾客体验”是在KFC，这这里，感性行为也被有效的细分。比如，如何评价员工是否对顾客“友善”?“友善”是一种感性行为，它被分解成两个细节：一是当你走进餐厅后，你遇到的餐厅员工有没有对你打招呼;二是你点餐的时候，为你服务的员工有没有对你微笑。
在这个阶段，怎样把感性行为变成考核细节，以及分解后如果避免被机械式执行(如微笑变成苦笑或假笑)，是两个关键问题。
第五个阶段：成熟与创新的矛盾。
当一个企业的模式确定后，会慢慢的趋向成熟。成熟之后，工作会习惯化，思考力会下降，企业就容易走向僵化。
很多企业会选择引进人才来输入新鲜血液，来避免企业的固化和老化。这时候就会出现新的风险：新事物对原有体系的冲击。
举一个例子，我曾经服务过一个以顾客体验为导向的公司，这个公司曾经引进一个高管，这个高管进来之后，把之前做快销的理念进行移植，一度让这个公司出现过经营理念的胡乱，后来才扭转过来。
在这个阶段，如果保护企业自身系统的DNA不被削弱，并在这个基础上辩证的吸收新思想、新理念、新技术，才能解决成熟与创新的矛盾。
最后做个小结：
想利用系统标准化把企业变成“工厂”的，会失败;
想通过系统标准化把企业变成“学校”的，会成功;
能把感性行为有效标准化的企业，会优秀;
能在成熟中保持创新的企业，会卓越。