对于数据分析，我相信每个使用了信息系统的企业，都有自己的理解。他们有些来自书本，有些来自于工作经验，有些来自于软件供应货。但就我所了解的企业与信息系统，他们对于数据报表的定义、对数据分析的一些基本的理解不尽相同。有一部分是真正的理解差异，可是有部分是由于各自的名词不同而引起的。另外，我认为数据分析的真正理解，是企业流程设计的一个很关键环节。因而，我想在此对数据分析进行一个简单的介绍：
在进行论说之前我想做几点说明
1、在这里，我所说的数据分析不是理论上的数据分析，主要是关于数据分析应用方面的问题。因而，对于数据分析的数学方法、数学理论，在此我不会做很专业的论说，对数据分析方法有兴趣的人，可以去找一些相关的专业书籍。
2、对于不同企业，数据分析在应用上是不同的，在此我主要是就连锁超市类企业进行数据分析的应用讲解。因而，相关的例子在不进行说明的情况下都是与超市相关的。虽说如此，有关分析应用的基本理念，对于其它企业也是可以借签的。
数据分析涵盖的范围：
对于数据分析涵盖的范围，正确的理解是，对企业一切可量化数据的分析。在目前对于超市来说，因为其自身的销售形式，首先被量化和管理的是商品进销调存数据，这样就使一些企业，一说到数据分析就是商品进销存数据，在流程设计时，也是仅根据商品进销存数据来设计，这样其信息化管理效果就大打折扣。
在对一些企业的调查中发现，有些超市生意在本地来说还可以，可是被一些小批发店，夫妻店打得喘不气来。在问他有关超市的人数时，不仅经营者说不清楚，就连专管人事的也是一下子说不上来。象这样的企业就没法谈人效分析与管理了，这种情况在一些中大型超市企业也是常见的。
深究其原因时发现，这实际上是企业的信息发展不平衡。对于现代的连锁企业，一方面人员的流动比较频繁，另一方面企业的地域比较宽，这样在瘦门店强总部的连锁企业中，传统的人事管理手段就不可避免的滞后了。因而，清楚认识企业数据分析的范围是很必要的。对于实现企业全面的信息化管理，重组流程，提高核心竞争力来说，这是一个很基础的认识。
前面说到数据分析的涵盖的范围是：对于企业一切可量化数据的分析，在这个理解上我们要注意以下几个方面的内容：
1、对量化的过程的正确认识
对于量化的必要条件是：操作相对的标准化，请注意“相对”，在信息应用中，常有这样的说法：企业管理乱七八糟，没法进行信息化管理；或说，要做信息化你们先做好标准化吧。
对于以上的两种观点都有些片面，在对一些企业的调查中发现这样一种情况（相信有很多人有些同样的感觉），有些人说：真是看不懂，很多在管理上合符管理原则，管理得很好的企业效益不好；有些企业管理乱七八糟，可生意好得不得了。实际上，这是一个认识上的错误，对于标准化、量化、信息化管理来说，他们都是一个渐进的过程。他们有一个共同的目标：使企业的效益最大化。因而在调查中，对于那些所谓管理很乱的企业，实际上它在信息化管理的某些方面是做得很好的。不要忘了，对于超市来说，最先量化的是商品的进销存数据。对于这些企业来说，他们在利用已量化的数据方面做得很好，虽说他们在综合量化分析上还有一定的差距，可是效益却得到了提高。相反，对于那些所谓管理很好的企业，虽说他的量化数据多，但对数据的使用上没有很好的利用，因而在效益上就差了很多。
说句通俗点的话：有些企业因不知人数而无法做人效管理，有些企业虽知道了人数，可没有做人效管理，相比较，后者的成本可能还要高些，可作用一样。
因而，正确认识量化与信息化管理的关系，信息化管理与企业效益的关系，是企业进行流程重组，实现信息化管理基本。
2、分析已量化的数据，根据需要量化数据：
对于分析已量化数据，它的好处在上面我已经说了。做好这一点，对于企业来说是用最小的成本投入，获得最大最快的效益收入。
根据需要量化数据，是企业在有计划的挖掘企业最大潜力。对于有很企业，流程重组也好，标准化也好，最后做得不理想，其有部分就是因没有把握好这个原则。就拿刚才说的企业人员管理来说，人力资源花了成本与精力，可是企业没有效益，当然，企业没有效益个人也就没有效益了，这样反而会产生一些负面的影响。因而根据需要有计划的推进企业信息化管理，是企业顺利进行流程重组，实现信息化管理的关键。
数据分析理解：
在数据分析应用方面,我们应该把握以下几个方面：
1、多方面的考察数据，切莫将数据穿凿使用。
对于一个数据，它引起的原因是多方面的，因而也就注定数据它能反映企业多方面的情况。正因如此，我们对数据的使用也应该小心，不要急于下结论，片面的看数据。
例如：对于企业销售占比的分析。在信息化管理咨询中，有这样的一个企业，他将销售占比做为一个考核指标，对门店人员进行考核。开始，他这种做法对企业员工积极性有了很大的促进，对门店的销售也有一定的改观。可是一段时间后效果还是不明显，销售过了一段时间又回到了原来的水平。当他问我这种现象时，我看了他的几个门店的数据后，我建议他将销售占比看成是门店经营能力的标尺，然后进行人员调配处理，最后辅助人员考核试试。这个企业就将他销售好、占比合理门店的部分管理人员进行调配。不久，那个原来占比不好的门店的销售涨上来了，这个增长不仅是占比合理了，对于整个门店各区销售都产生很大的增长。后来，在与这个经理谈感想时，他无比深切地说，在这个事情中，他有以下几点深切的感受：
1）想不到销售占比还可以这样用，而且效果还这样的明显。
2）对于数据分析的威力这次有了很深刻的认识。
3）这次发现了一个人才，对于企业人力资源的合理利用，有了一个真切的认识。
不久以后，这个企业又问了我一个问题，为什么用以上的方法并不是对每个门店都有用？这次我给他做了些解释，对于这种情况，它产生的原因很多，对于外部环境相同的门店，有可能是因管理者的经营能力的差异产生这种情况，可是对于有些门店，可能是因其它因素，因而就效果不明显了。同时对于经营能力来说，对于不同的经营者也是各有特点的。有的在商品结构调整上是强项，有的在市场运作上是强项。因而，产生的效果就不同。对于现代的企业，缺人才是企业是问题，同时要用好现有的人才，也是一个很关键的问题。这也是为什么现代企业要实行信息化，加强数据分析，实行ERP计划的原因所在。
2、用系统的方法处理数据，不要孤立的看数据。
对于数据分析结果的处理，要系统处理。上次一个超市经营者对我谈到这样一个问题：在管理中，明明知道问题所在，而且也解决了很多次，可是问题总是没法解决，是什么原因？有关这一类的问题，基本上都是没有系统的处理数据的问题，也就是没有重建合适的流程。
就用刚才那个企业的物价管理举个例吧，我到上面所谈那个企业，了解到他们学了有关品类管理的书，他们按品类管理的理念，进行了低价形象的试验。他们组织了一些人对数据进行了分析，做了些调价，可是几个月过去了，效果好象不理想。
对于他的这种现象，实际有这样几个问题：
1）首先是认识问题，物价形象的形成是要一段过程的。这个过程的时间，根据企业的操作不同、环境不同、长短也不同。
2）.对于物价形象的维护必须有一个完整的管理，不是不定期临时组织些人分析分析，调调价就能完成的，这个企业将物价管理简单化了。
3）对于建立低价形象，不能孤立看数据分析，还要根据本地的市场情况做调整，不然就容易陷入单纯价格竞争的泥塘，这是企业不想看到的。
3、围绕管理主题，立体的进行数据研究。
对于数据分析的研究，要围绕一定的管理主题。例如，如果企业要加强供应商的管理。那么，他可以对供货商在企业的销售情况进行分析，对其商品为企业产生的利润进行分析，对其进价与同类供货商进行比较，对其供货能力进行分析，对其服务进行分析，只有这样，我们才能很好的完成一个管理主题。
在调查的与进行咨询的企业中，对于大的企业，有些问题还不是很突出，这是店大欺客，可是在一些中型的企业中问题就比较突出，与供货商的谈判越谈越难，在很多时候是硬谈。另外，供应货销售虽大了，可支持却越做越小了。当然这些情况的形成原因很多，但我认为，其中一个根本的原因是：企业没有效的数据，这样对企业内部与供应商的管理失控了。