昨天，去参加了广东项目管理俱乐部举办的案例分析活动。案例提出了一个很现实的问题：在国内的软件行业，尤其是中小型软件行业，技术部门和开发部分在老板眼中的地位是很低的！因为他们不能直接为公司获取利润，他们的利润来源于业务部门和销售部门。
所以在这中环境下的艰苦奋斗的项目经理，往往处于非常被动的局面。就这么三五个人，七八条枪，却什么都得干。从前期的招投标，到需求分析、开发测试，到最后的上线、验收， 甚至有些项目经理连收款都要做。在这中情况下还谈什么“项目管理黄金三角形”，谈什么流程，谈什么评审，往往都很苍白无力。《走出软件作坊》中作者在开篇写道的：
我重新把这几天大家的讨论留言翻了一遍，发现大家的软件团队都存在着这样一种普遍现象大部分人所在的公司，开发人员仅3-5人，多的在10人。别看就这几条枪，还从售前支持，软件开发，测试、打包发布、文档编写、实施安装、培训、技术支持都做。
这还不算什么，而且几乎是一个人负责一个产品或一个项目，一个人从头跟到尾，而且负责多个客户的维护工作。
我们的团队进过讨论，觉得从项目管理的9大知识领域，5大过程组已经无法解决这个问题，并且从项目团队内部来看，这个问题也是无解的。这时候，最有效的工具就是沟通，尤其是和老板的沟通。那么，如何沟通就成为了重点。还是需要从老板关心的问题出发，也就是“钱”。从公司的战略层面，项目团队的各种成本， 以及项目为公司带来的收益，现状能够带来的收益和改进后能够带来的收益等等方面进行对比，这样才能打动老板，打动高层。这样也才真正能够做到“项目和公司战略的统一”。