两位领军人物的迥异性格，深深影响着企业文化以及企业的发展路线。
三全发展路线图
1992年5月，三全食品厂始创。
1998年10月，郑州三全食品厂改制成立郑州三全食品有限公司。
2001年4月，郑州三全食品有限公司整体变更为郑州三全食品股份有限公司。
2001年，三全进入上市辅导期。
2005年2月，三全的第一家快餐店——“有知有味”开业。
2005年，三全完成上市辅导期，并准备在当年上半年上市。
2006年5月，由于大规模股改，再融资与新股发行被叫停，三全上市的步伐戛然而止。
2007年1月15日，三全上市申请被拒。
思念发展路线图
1997年，思念食品厂成立。
2003年，思念整合收购了黄河大观，宣称将斥资14亿元进军房地产。
2002年11月，思念率先成为国际零售业巨头沃尔玛的供货商。
2004年11月，思念进军中式快餐，第一家“一江两岸”快餐店在上海开张。
2006年8月18日，思念在新加坡证券交易所成功挂牌上市。
2006年9月，思念成为“北2008年奥运会速冻包馅食品独家供应商”。
2006年12月24日，思念董事长李伟以41亿元资产，成为“2006润百富榜”河南首富。
开栏语
在某一区域内的同一行业，往往存在两家实力相当且数一数二的龙头企业。小到区域市场，大到世界各地，它们为争夺更多的
市场份额而互不相让。 但它们并没有置对方于死地，而是在竞争中形成良性发展，互相学习、借鉴，从而共同做大一个产业。这样
的企业，国外有洋快餐巨头麦当劳、肯德基，国内有奶业巨头蒙牛和伊利，河南有金星与奥克、三全与思念。 这一现象，在某种程
度上已经成为企业的一种成长方式。我们对河南本土的“双子星座”进行PK式解读，希望能为企业本身提供新的视角，也为后来者提供
模仿或超越的路径参考。 作为速冻汤圆的发明人，以及中国速冻食品产业的开创者，在十多年时间里，陈泽被视为行业“教父”
，他所掌舵的三全被视为“龙头老大”。
但是，郑州思念食品有限公司（以下简称思念）不安分的跳跃式发展，打破了中国速冻行业的原有秩序，挑战了三全龙头老大的地
位。
2006年，思念在海外上市，并且联姻奥运，成为北2008年奥运会的速冻包馅食品独家供应商。这两步，都走在了三全的前面。
此时的思念，甚至被媒体公认成行业的龙头老大，甚至有坊间传言：下一步，思念将收购三全。
事实上，人们不仅夸大了二者之间竞争的酷，也低估了三全的实力。对于三全和思念二者之间的微妙关系，值得关注的不仅是竞
争，还应当有合作。从中，可以看到领跑者对于行业发展大局的维护，同时也可以看到后来者的“非常之道”。
探路者VS超越者
陈泽说，他就像大雾中第一个开车的人，大家在他后面，别人只要看着他的尾灯，哼着小曲跟上就行了。而李伟，却做了一个超
越者。
但我们不能认为探路者保守，毕竟，他为后来者开拓了一条康庄大道。
陈泽开创中国速冻产业的故事，已成经典。
1989年，因为担忧“买不起儿子结婚的新房”，外科医生陈泽和爱人借了1.5万元，在郑州一个小巷子里开了家三全冷饮部。
一个外科医生创新发明的潜质，由此迸发。1990年冬季，陈泽出差到哈尔滨，看到当地人将包好的饺子放到户外冻着，随吃随取
，并且经久不坏。受此启发，他觉得如果将自己最擅长做的南方汤圆冻起来卖给北方人，必定大有市场。
经过不知多少次试验，陈泽终于在3个月后构筑了一个冷冻食品的完整技术链条，做汤圆的手艺加上东北冻饺子的习俗，陈泽
发明出了速冻汤圆。
由此，陈泽开创了中国速冻食品产业。
当时的繁荣场面让陈泽记忆犹新。虽然几经扩大生产，产品仍然供不应求。为了买到速冻汤圆，运货的车常常把厂门口堵得严严
的，甚至有的在厂门口等了十几天才拿到货。很多做零售的个体商人，也都挤到三全厂门口，等着提货。往往汤圆一到，都会引起一阵
混乱。
市场旺盛的需求，让三全得到快速发展。1995年，陈泽请来知名营销策划大师叶茂中实施了品牌策划。随后，“三全凌汤圆，味
美香甜甜”的广告频频亮相央视。
1997年，“三全”被评为河南省著名商标；三全凌汤圆被国家6部委列入“中国最具竞争力的族品牌”之一，被称为“华夏一绝
”，董事长陈泽也被称为“中华汤圆王”。
从外科医生到速冻汤圆的发明者，陈泽无意中开创了中国速冻食品产业。作为探路者，陈泽使郑州成了速冻企业的大本营，最
多时，郑州有36家速冻企业。
正如陈泽所说，他就像大雾中第一个开车的人，大家在他后面，看他停就停，看他走就走，别人只要看着他的尾灯，哼着小曲跟
上就行了。他的错误别人不需要再犯，他的成功别人可以借鉴。总之，跟着他，别人可以迅速发展起来。
1998年之前的三全，完全是行业绝对的领跑者。但是，1998年之后的三全，感到了来自思念的压力。
思念成立于1997年，创建人李伟借来200万元，模仿“三全食品厂”在三全同一条街的斜对面建起了思念。第一年就产了800万吨，
实现产值600万元。李伟初步尝到了甜头。
在成立的第二年，李伟已经不再满足于跟在三全后面学步了。“跟着三全，永远出不了三全！”李伟在公司高管动员会上摩拳擦掌
，提出一个口号：“三年之内要超过三全。”
1998年5月，《大河报》上出现了一版“寻人启事”：“谁是最会做汤圆的人，我们给他50万元！”广告登出后，打电话的，登门
拜访的，毛遂自荐的人围了思念3天3夜。广告之后，一大批业内精英空降思念，企业名声也不胫而走。
思念随后进行了一场汤圆的“瘦身运动”，将汤圆由大变小，一改三全汤圆35克重的形象，改为专做仅重10克的“珍珠系列”小汤
圆。
小汤圆在大汤圆一统天下的市场里撕开了一个缺口。首战下来，思念大获全胜，当年生产小汤圆4000余吨，产值数千万元。
此时的三全，正在忙于生产35克的大汤圆，根本无暇顾及其他。
1999年，思念产值突破1亿元，这个数字让三全震惊。做行业领头人多年的陈泽，忽然感到前所未有的威胁：在自己最熟悉的速
冻汤圆领域，竟然会闯出这样一匹 来。
陈泽说：“以前我是滚雪球优哉哉，慢慢往前发展，李伟是一跳一跳地往前，很快就赶上我了，这让我产生了一种紧迫感。”
刚赚了点儿钱的李伟随后一掷千金，请来唱过《思念》这首歌的毛阿敏做广告。靠着名人效应，思念汤圆很快也跻身名牌产品之列
。
同时，思念在产品线上再做文章，将汤圆继续变小，推出仅重3.5克的小小珍珠系列汤圆。3.5克重的汤圆是个什么概念，体积比碗
豆还小，此举在市场中同样掀起了抢购狂潮。随后，思念又买下河南当地有名的灌汤水饺秘方，推出了速冻水饺，同样一炮走红。
一系列的成功运作之后，思念从勉强度日的小公司，一跃成为了行业的老二。2001年，思念的销售额达到了2亿多元，占地400亩的
工业园也破土动工。
开业当日，陈泽应邀前去祝贺，看着30出头的李伟在人群中春风得意的样子，他不禁连连感慨“后生可畏”。
稳健三全 VS 思念速度
在快鱼吃慢鱼的时代，稳健往往被视为保守。但是，过于追求速度，最终还要再为基础补课。
性格决定命运。人如此，企业也如此。
陈泽和李伟各自的性格，深深地影响了企业的发展，并成了企业文化的一部分。陈泽稳健，三全稳健；李伟善于冒险，思念也
善于冒险。
中国第一颗速冻汤圆，第一只速冻粽子都出自三全。在这些荣誉背后，是陈泽创业的艰辛。刚生产出速冻汤圆之后，为了推销产
品方便，陈泽4000元买了一辆昌河面包车，车里装上冰箱，煤气灶，锅碗瓢盆，他自己开车，走南闯北地去推销产品。到一个地方，
他就把汤圆煮出来，给商店负责人尝尝。
就是依靠陈泽的“闯劲儿”，他渐渐打出了一个庞大的速冻食品市场。
自从三全创立以来，三全的业务和精力都专注于速冻食品。同思念相比，三全还对速冻食品进行了细分。比如把速冻食品分成了状
元高系列和三全系列。除此之外，还推出了常即食的粥类及套餐，甚至还有军用食品。
1998年，三全产值已经突破亿元大关。此后，针对多元化之风，三全始终把自己的业务专注于速冻食品行业。虽然期间，三全强劲
的对手——思念左突右冲，甚至冒险涉足房地产业，但三全稳健保守的经营作风并未轻易改变。期间，陈泽的两个儿子也多次劝他走
多元化，陈泽都始终不为所动。
在10多年的经营中，陈泽不搞大笔贷款，不搞一次到位，而是像滚雪球一样，“因为我是私营企业，投入的钱都是自己的，首先
要考虑产品是不是卖得出去。所以每年的销量我都要有意留下点儿缺口，让客户感觉到货很紧俏——我宁肯自己的汤圆不够卖，也不能
生产出来卖不出去。”
多年来，三全不仅获得了速冻产品的极大丰富，同时还获得了行业话语权。
三全和思念是竞争者。
李伟在他的公司还经不起风雨洗礼时，就喊出了“三年之内赶超三全”的口号。他相信，行事稳健的陈泽是“开着拖拉机在跑，
只不过早跑了几百公里，而自己现在是开着奔驰车狂追”。
凭借1999年的出奇制胜，2001年，思念故伎重施，推出“秀才”系列速冻水饺。李伟自信，同样采用“江秘方”的水饺肯定会在
业内再度呼风唤雨。
但有了此前的教训，这一次三全展开了积极的阻击。
2002年7月，三全再次请来策划公司为企业量身定做了CI系统；与此同时，加大了产品线的创新力度，成立了十几个产品研究室，
对产品线进行了细分，一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种。特别是重拳推出了“状元”系列。甚至在思念引以为傲的小汤圆产
品上，三全也一连摆开7个品类。
“状元”对“秀才”。三全的积极阻击，让三全的营销人员士气大振，出征会上都贴上了“壮士饥餐虏肉”的标语……
三全一发力，思念便有些招架不住。尽管思念初生牛犊不怕虎，有冲劲儿，有胆识，但是它在渠道建设管理和运作机制上，远没有
达到坚实的积淀，同“龙头老大”三全还有一定的距离。据称，最后还是李伟托人给刚满60岁的陈泽捎来话，“祝老爷子身体健康”
，事件才得以平息。
“思念在产品的创新上确实有自己的独到之处，但是在终端展示和渠道建设上仍然要逊色于三全。”时至今日，思念方面仍觉得自
叹不如，甚至觉得，“三全肯定有高人相助”。
一场激烈的较量之后，三全不仅稳住了阵脚，自己的产品线也得到了丰富。同时，陈泽对李伟也抱以长辈的宽容。其后三全有什
么重大决策时，陈泽甚至还邀请相隔不远的李伟来“旁听”，并称自己只想做大行业，不想与人结怨，“三全的大门永远对思念和李
伟没有秘密”。
三全和思念由竞争者，变成了合作者。随后在2001年10月，联手发动了一场漂亮的“上海十月革命”。
正如媒体报道，多年来上海市场由台湾龙凤、海霸王把守，三全一度进攻，但终因势单力薄败下阵来。针对龙凤、海霸王的大包装
，三全、思念一改品牌产品的传统套路，卖起了散装食品。三全的销售人员散发着散装好处的传单，思念的销售人员则在后脚补充“价
格便宜，量也足”。两个同样来自河南的名牌产品放在一起卖，并同时采取了降价策略。
此招极具伤力。半年后，当龙凤、海霸王降价，并推出散装时，为时已晚，阵地失守。
合作最终双赢。上海一役，三全和思念战友之情倍增；同时，思念无形之中成为三全发展中的醒者。其后，三全与思念的竞争“
更多的是形势上的需要，而无实战的真刀真枪”。
2001年，三全推出了三全凌粽子，宣称在浙江省武义县采购了大批的竹叶包粽子，意在使粽子散发“天然原香”；一个月不到，思
念也推出了一种“竹叶包装的粽子”，甚至在商场、超市里面树起了真正的竹子。两者一时交映生辉。
2003年，三全推出了早点早餐食品；随后，思念也推出了早八点系列早餐食品。“如果不注意看，还以为是一家的产品，连价格都
一模一样。”不少消费者说。
三全和思念微妙的竞争合作关系，使国内速冻食品行业得以健康地发展，并保持着少有的默契。
无论这种“对弈”是偶然还是必然，两个企业因此都走上了共赢的道路：通过明争暗斗的较量，促使双方不断地调整自身的经营体
系，增强企业的综合竞争实力，并因此，将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外。
据有关报道称，目前“三全”、“思念”两个品牌的销量已占到全国速冻食品市场份额的50％左右。