1. BPR（业务流程重组）与BPM的关系
1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。BPR（Business Process Re-engineering）是指“以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”。
BPM是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说："伴随着巨大的成功与巨大的失败"。
一方面，从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70-75%的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。
如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：
◎ 生产不稳定
◎ 产量下将
◎ 员工士气消沉
◎ 人力资源管理成本上升
◎ 企业的近期利润不足
那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。
在这里，我们总结了以下几项BPR失败的原因和忠告：
1) 误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：
◎ 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
◎ 趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。
◎ 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
2) 误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：
◎ 这项流程是否已经成为企业发展的"瓶颈"?
◎ 这项流程重建后能否解决企业面临的危机?
◎ 这项流程重建成功的概率有多大?
◎ 这项流程重建失败的后果有多严重?
3) 忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
4) 错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
5) BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发B PR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
6) BPR固有的缺陷
BPR最大的特点是"根本性"和"彻底性"，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。
2. BPI（业务流程集成）
BPI（业务流程集成）：以业务流程为中心并且负责企业遗留系统和应用程序之间的协调，在链接到应用程序的同时为自动业务流程处理提供智能化的工具；业务流程集成是一套被自动处理和被组件／服务以及人们执行的终端到终端的协调合作与交易的工作活动／任务，从而达到所要求的业务结果或者是达到业务目标，业务活动监测（BAM）也是业务流程集成的重要组成部分。
集成技术的演变经历了十多年的时间，产生了几代从不成熟到逐渐成熟的BPI技术，为企业带来不断增长的商业价值。下面对BPI技术的演变过程进行简要说明：
20世纪60年代到70年代期间，企业应用大多是用来替代重复性劳动的一些简单设计。当时并没有考虑到企业数据的集成，惟一的目标就是用计算机代替一些孤立的、体力性质的工作环节。
20世纪80年代，企业规模开始扩大，企业业务和数据日趋复杂，一些公司开始意识到应用集成的价值和必要性，很多公司的技术人员试图在企业系统整体概念的指导下对已经存在的应用进行重新设计，以便将它们集成在一起。此时，点到点（Point-to-Point）的集成技术开始出现，在各个应用系统之间通过各自不同的接口进行点到点的简单连接，实现信息和数据的共享。
20世纪80年代末和90年代初，随着企业规模的进一步扩大，应用系统不断增加，简单的点到点连接已经很难满足不断增长的应用集成要求，企业迫切需要新的集成方法：可以少写代码，无须巨额花费，就可以将各种旧的应用系统和新的系统集成起来。EAI技术的出现在一定程度上解决了这些问题，它采用CORBA/DCOM、MOM（消息中间件）等技术，实现了对企业信息的集成，促进了企业的进一步发展。
20世纪90年代中后期，企业业务的迅速发展以及与电子商务的结合对应用集成解决方案提出了更高的要求，局限于信息集成的EAI集成技术很难实现企业业务流程的自动处理、管理和监控，基于业务流程集成（BPI）的集成技术成为更加合适的集成选择方案。BPI集成技术通过实现对企业业务流程的全面分析管理，可以满足企业与客户、合作伙伴之间的业务需求，实现端到端的业务流程，顺畅企业内外的数据流、信息流和业务流。BPI集成技术是当前集成技术发展的主流。
目前，集成技术正向第三代集成技术演变：即根据不同行业集成技术的特点，推出基于行业的预建构集成包，预先解决行业共性的问题，从而缩短集成项目开发周期。
BPI（Business Process Integration，业务流程集成)涵盖了EAI和BPM/BAM的概念，它实现跨越不同应用系统、人员、合作伙伴之间业务流程和信息的管理，具有图形化流程建模、模型驱动的业务流程管理、管理系统、人员和合作伙伴的活动、由上至下的建模、流程状态的全局可视性、流程模型的时间和异常管理、业务流程分析和业务流程智能、动态反馈和业务流程的动态适应能力、支持Web Service等核心能力。可以简化企业业务流程，使其易于重用、管理、监控和扩展，能够使企业更高效、更经济地整合内部系统以及外部合作伙伴，从而为企业节省成本，提高投资回报率(ROI)。
与EAI构架相比，基于BPI的第二代集成技术优势在于对业务流程的支持。BPI集成从流程入手，是由上至下的集成方法，而EAI主要着眼于应用层和数据层的集成，是由下至上的集成方法。面向数据和应用集成的EAI技术大大削减以前点到点集成的成本，并提供了功能强大的消息中间件平台，但是，它适应新的商业模型的能力有限，对于企业业务流程的支持能力决定了它在竞争能力上的局限性；而BPI技术以流程为中心，并涵盖了EAI技术，顺畅了企业核心流程，提供实时错误检测和管理，自动化异常管理，使企业具有端到端可视能力，并能快速适应市场变化。
3. BPM与工作流的区别
工作流的概念产生得比业务过程管理早，它起源于办公室自动化，可以追溯到60年代底和70年代初。它强调业务过程的自动化，因此在不需太多人工干涉的业务过程上用得比较多。
业务过程管理的概念是在Michael Hammer， James Champy， Tom Davenport， 和 H. James Harrington等一些人在90年代初提出的过程再造和改进等概念的基础上产生的，它强调过程，但不管是什么过程。业务过程管理包括对业务过程的分析，计划，设计，实施，运行，监控，和仿真各个方面。相较于工作流，它更属于是管理和组织的概念；而工作流则侧重技术层面的实施和运行业务流程。从这种角度看，工作流可以说是业务流程管理的子集。基于这两个概念，现在有工作流管理系统（Workflow Management System)和业务过程管理系统(Business Process Management System)。
这两种系统的区别就在于工作流管理系统只能定义和运行业务过程，并不考虑业务的优化，而业务过程管理系统还能监控运行的业务过程和分析评价业务过程的效能，同时实现与各类应用软件的集成。
下表展示了一些传统工作流解决方案和BPM的区别。单独的工作流并不是BPM。
BPM添加了许多新功能和必备条件远远超过工作流自动化。这些新能力保证企业能标明广泛得多的流程，并且通过前面模块化，分析和优化标明业务流程的生命周期。使用BPM，让持续改进流程变成了现实
4. BPM与ERP系统的关系
“某某企业投入巨资实施的ERP系统失败了”；“某某企业ERP上线之后，很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。”像这样的关于ERP实施和应用的负面消息在中国的行业用户中早已见怪不怪。ERP系统的实施是一项极为复杂的工程，而如何将ERP系统与企业生产和管理理念真正地融合，则更是企业面临的难题，许多实施过ERP系统的企业对于ERP系统的难于把控都深有感触。
近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。
制造业企业的业务流程是一体三面的：信息流、物流和责任链。信息流是物流的指挥和控制系统。物流是价值实物的流动。责任链是所有业务流程所有者的职责的联结。对于已经应用ERP系统的企业来说，ERP是应用信息技术的信息流程，是企业业务流程的组成部分，是企业流程管理的内容之一。ERP必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业流程管理的提高。因此，ERP等软件不能与流程管理分离， BPM是企业成功实施ERP的基石。
同样，BPM也是其它信息系统的基石。