好长时间没有写Blog啦，因为最近有些忙（给自己找个借口
），项目采用敏捷迭代过程进行。与原来的项目运作方式有很大的不同，公司又在忙着过CMMI四级（
），敏捷迭代过程与CMMI需求磨合之处还是很多的。
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言归正传，今天说一说“The Timebox”。一个“Timebox”是一个比较短而且固定长度的时间段。在这个时间段中，团队成员要为满足一个特定的目标做出努力。这个目标可以是一批功能需求或技术需求，也可以是满足一个发布目标（例如，beta测试应支持150个用户），还可以是完成一个可运行的原型，等等。
这段时间里，我们能做什么？
Timeboxing是基于实际生产率的，而不是估算，即那些我们认为我们应该完成的工作。对于下面几个方面，这些工作应该是切实可行的。
- 预算需求
- 进度
- 技术需求
- 质量需求
- 范围需求
- 必需的技术力量（质量及数量）
- 客户满意度
- 团队满意度
由于Timebox由以下内容构成：以具体的目标为导向做事情，决策者有权根据上面的列表内容的任何变化做出决定，并以事实为依据做事，而不是依据推测做事。在这一点上，个人感觉“Timebox是剔除不确定性的一个工具”。而且，与传统的项目管理理念（计划驱动结果）相反，极限项目管理是以Timebox中应得到的结果进行计划定制。
定制时间盒的过程（The Timeboxing Process）
时间盒在推测周期（Speculate Cycle）中被识别，并在创新周期（Innovate Cylce）中被实现。时间盒的定义可以被总结为以下三步：计划(Plan)、执行(Do)和复查(Review)
1、计划(Plan)－－这包括对时间盒的预期产出达成一致，花费多少能达到目标（时间盒的长度、对于技能的要求、预算等），以及度量成功的标准是什么。作为一个指导原则，一般来说，这一步大约需要时间盒的15%。
2、执行(DO)－－这意味着做实际的工作去完成目标，生产计划中的预期产出。这一步大约点时间盒的70%。
3、复查(Review)－－这一步包括总结学到了什么，建议或决定下一个时间盒向哪个方向走。
制定时间盒的规则
- 固定时间盒的长度（一般为几天，最高为六个星期）
- 全生命周期质量是极限项目管理的十大共享价值之一。即一个时间盒应该基于40小时/星期这个工作时间进行计划。
- 在每个时间盒过程中，不要增加人员。牢记Brook的理论：在一个滞后的项目中加人只能使其更滞后。
- 时间盒的结束日期不可变更。应该在有效的时间里做你能做到的事情，然后再重新组合(re-group)。
- 时间盒不是用来做绩效考核的。极限项目要处理很多未知内容。如果尽最大努力之后，你还没有满足时间盒的要求，你要重组并做出新的决定，决定如何做才能最好的向前推进。
- 如果在时间盒期间需要追加需求，那么原来时间盒中的某些任务必须放到以后的时间盒中。如果有重大变化发生的话，应取消时间盒，重新计划并执行新的时间盒。
- 每日同步。
极限项目管理从SCRUM中拿来了一个实践，我们叫做每日会议（Daily Huddle）。每天花10~30分钟做每日报告。下面是一些每日会议的关键问题：
1、从上次会议到现在，你做完什么了？
2、从现在到下一次会议，你计划做什么？
3、你遇到什么障碍了？
4、如何改进会使我们的生产率提高？
时间盒的益处
- 时间盒将混沌框在一处，使大家能够完全聚焦于满足达到成功所必须的最小需求
- 更好的控制：时间盒是一个以时间盒结束点的决定为标记的短期投机。它使得项目在走得过深而不受控之前，让风险得到更多的最小化机会。频繁的决定使客户(business owner)来控制预算和质量。让Surprises 最小化。
- 因为时间盒很短，所以没有多少空间来追求完美或镀金（如加入不十分必要的特性），或为潜在的目的而过分的质量要求。
- 由于时间短，它可以更快的反映失败或更早提供价值。更早提供价值，也就意味着生产出了有用的东西（例如：一个可以工作的模块、一组功能的部署、满足一个技术需求等等）
- 更快的反映失败，使你更快地知道你是否能达到目标，满足需求。换句话说，如果你不知道何去何从，你可以更快地回到起点，尝试其它的途径。
- 由于时间盒是以结果为导入的且需要频繁做出决定，所以它是极限项目管理中面对不确定性而保持受控的最重要的技术之一。
（完）