一，资源管理
资源管理包括人，软件，硬件
1． 人
一个人，什么时候到你的项目的，什么时候出去的，在你的项目中的时候表现如何，优点在哪里，缺点在哪里。他的联络方式，当前的主要技能等等，需要你去了解，记录下来。当你评价你的一个员工，你只能说出来他好，不好，而不能说出来好在哪里，不好在哪里，那么很显然，你无法很好的使用这个员工，你浪费了人力资源，员工无法充分发挥出自己的能力，你得不到预期的好的结果，两伤。
项目经理不能高高在上，也不强迫项目经理需要跟员工做朋友，但是，你应该了解你的员工，包括工作能力，生活状况等等。项目，团队才能更好的发展。你的员工情绪不好，压力很大，那么就很容易犯错。虽然你也可以说，这不是我应该管，我能管的事情，但是不可否认，这会影响项目的质量，你会失去一次构建完美团队的机会。很难想象，在人情味缺失的团队中，会产生什么太好的工作结果。你假装管理团队，那么团队就会假装给你干活。你不关心你的员工，你的员工就不会关心你。你的团队就是个伪团队。一个伪团队项目出了问题，是隐藏问题，还没有暴露出来，团队成员的声音是：就算被发现了，那是项目经理的事情，跟我有什么关系，他一天牛轰轰的，我不说，说了工作量又增加了，说不定还被骂一顿。项目经理的声音是：那是某某没做好，就算被发现了，关我什么事，肯定是他忙着自己买车的事情，没给我好好干活，我不说，说了还需要跟客户解释，麻烦。最后，客户发现了，客户的声音是，你们团队干活质量太差了，不能继续给你们活了。
问题出在哪里？表面看，大家推卸责任，只要能减轻自己的负担，事不关己，高高挂起。实质上是团队建设的缺失，是项目经理没能很好的理解你的员工，并让你的员工理解你。
项目经理的一个重要责任，是调动团队成员的积极性，充分发挥大家的能力。那么，首先就需要了解大家，理解大家，并让大家了解项目状况，了解你。
项目经理高高在上，不是不可以。
项目经理不熟悉大家的能力，精神状态，不可以。
大家不熟悉项目经理，不敢跟项目经理对等交流，不可以。
2． 软件，硬件管理
项目中使用了哪些软件，版本多少，哪些是需要缴费的，总计费用多少，那些人安装了。出项目的时候是否删除了。这些是需要纪录的。
项目中使用的软件版本一定要征得客户的认可。一旦项目进行一段时间之后，客户向你强调，某某软件一定需要使用某某版本的话，你已经进行的工作该如何处理？你会陷入一个非常尴尬的境地。
项目中额外购置了哪些硬件，比如内存，显示器，发给谁使用了，使用期限到什么时候。这些是需要纪录的。
你说这些都要项目经理来做，那项目经理部就成了打杂的，什么都要管。
没错，项目经理就是打杂的。不过，你可以考虑在项目中安排一个帮手，帮忙你来处理这些琐碎的事情。
你说我不管这些事情，那么好吧，当费用超支，当有人来找你说显示器怎么少了一个的时候，你会知道，有些事情补救起来是非常痛苦的。
二，沟通计划
沟通计划主要考虑什么时候或者什么状况下，应该如何进行沟通。
1． 什么时候
比如，每周一早晨10：00—11：00例会，例会内容主要为上周工作总结以及本周工作展望。会议形式为大家报告，项目经理总结，提问。需要大家准备好自己的上周工作总结。工作总结中需要包括，上周作业预定，实际完成状况，遇到过的问题，自己的心得，等等。
需要项目经理明确通知大家：
例会时间，地点
大家需要准备的资料
准备资料的注意事项，重点，比如：
进度状况
进度落后原因，预定解决办法，预定解决时间段
共享遇到的问题
共享解决问题经验
共享辅助作业工具
等等
2． 什么情况
比如，当有进度出现落后的时候，需要报告，
比如，当作业相关问题，每天16：00之前，记录到Q&A之后，统一发送。
比如，紧急状况，直接跟TL联络，或者直接跟项目经理联络
项目经理不要认为，以上种种局面发生的时候，你的团队成员应该知道该如何处理。或许，作为一种职业素质，你的团队成员确实应该知道，但是作为项目经理你不能这样认为。
也许因为每个人的经验不同，理解不同，同样的局面会有不同的处理手段，有些可能是错误的，有些可能是正确的，但是项目中需要统一处理方法，同样的状况，不允许出现有些人找小A，有些人找小B，有些人直接跟客户联系，或许最终都能解决问题，但是隐患太大，当项目经理希望了解一个事情的来龙去脉的时候，会发现，谁都不了解，或者谁都不愿意承担这个责任。
所以，项目经理应该尽量明确，各种状况下，应该如何沟通，无法判定的情况下，应该找谁商量如何沟通，并由对应担当者将结论整理，纳入沟通计划之中。
3.常见沟通计划
团队内部例会：每周
与客户的例会：每周
阶段性总结会议：一个比较完整的阶段之后，比如编码结束
问题讨论会：有重大课题，或者问题出现过多，或者某一阶段结束后
Q&A沟通计划：每天，或根据具体状况
进度报告：每天，或根据具体状况
三，环境构筑
环境包括办公室环境和开发环境。
1． 办公室环境
良好的办公室环境是构筑完美团队的一个非常重要的主成部分。没有人会愿意为了工作而工作，谁都愿意开开心心的工作。我们看到花草芬芳，杨柳吐绿就会心情舒畅，看到美女就会两眼星光，精神兴奋。在一个糟糕的办公环境下，谁也无法保证工作质量，谁都会希望早日逃离。
办公着装：汗脚穿个拖鞋，打扮得好似小混混，朋克一族，女生穿个超短裙，打扮过于性感。都是不太合适的。需要项目经理去纠正。
办公环境：允许大家说笑，但是不能把办公室搞得跟菜市场一样。有人在工作，有人在听音乐，有人在打游戏，很明显也是不合适的。你说，我在学外语也不行么？当然不行，耳朵里面插着耳机，恐怕谁看了都不会太舒服。
加班：不要让加班成为习惯。你说干不完怎么办？前面说了，项目经理应该对一项作业所需时间有一个正确的判断。如果一个人白天偷懒，晚上加班，项目经理对这些都做不到心中有数，那么这个项目经理如何管理他的团队，如何能够服众。没有人愿意加班，一个都没有。（当然，有些光棍，回去也没有事情做，在办公室吹空调，打游戏，美气名曰加班。而有的老板就愿意看这一套表面功夫，那咱们也没办法。不过这种事情形成风气以后，是一个很大的毒瘤。有些人，本来我没什么事情做了，但是如果我不加班，我的评价就没有加班的同事评价好，怎么办？加吧。不过加班没有钱，家里还有很多事情等着处理，时间长了，都会有情绪，都会有想法，都会心理不平衡，在加班这个事情上，他没办法表现，但是在其他方面，比如质量，比如责任心，比如配合度，比如其他的一些什么心思）当然，项目有波峰，有波谷，波峰的时候可能没办法，作业量就是多，无法协调，OK，可以加班，但是不要让加班形成风气。不要让加班成为表面功夫。一个习惯加班的团队，只能说明项目经理的无能，以及项目存在着巨大风险。并不能说明你的团队工作积极。
谈心：项目经理应该多去了解，关心你的团队成员，不只是工作上的，包括生活上的。这样可以增强团队成员的归属感，责任心，有助于团队氛围的建设。我曾经遇到过一位员工，有一天回家有点晚，冬天，他回家那条路比较昏暗，并且人烟稀少，小伙子被人抢了。第二天打电话给我说，被人抢了，打的满脸都是手印子，不好意思上班，想请两天假。并表示一部分不涉及安全敏感信息的工作他可以在家里完成。因为当时项目进度非常紧，基本没有缓冲时间，小伙子心里也清楚，所以电话中听他说得也吞吞吐吐挺不好意思地。当时我的第一反应是这小伙子人身有没有受到更进一步的伤害。在了解到没什么大碍之后，安慰他好好休息，并买了一些水果去看望他。然后向团队成员表明，小伙子遇到了一些麻烦，需要大家帮忙把他的工作承担一下，虽然为了保护小伙子的面子，没有说明具体细节，但是说清楚状况之后，团队成员都非常愿意帮助这位小伙子分担一部分工作。并且无论这个小伙子，还是其他多承担了一部分工作的团队成员，都觉得这个团队挺有人情味儿的。都挺愿意在这里工作。我想也很少人那么刻薄，不愿意互相帮助。关键在于项目经理有没有在日常的小事情中给大家灌输这个思想，有没有让大家相信，这是一个集体，大家会互相帮助。很多人，不是不愿意去帮助别人，但是有的时候，总是他在付出，在他需要的时候却无法得到帮助，他会不平衡，慢慢的，会恶性循环，大家都不愿意帮助别人。项目经理需要协调，平衡这种状况。在国内项目普遍技术含量较低的状况下，很多项目的失败，不是因为技术，就是因为这些人事上的事情，处理不够妥善。
2． 开发环境
比较常见的开发中会遇到的相关环境如下：
a. 版本管理，比如CVS,VSS,SVN
b. 文件服务器，用来存放一些安装软件，或其他一些项目相关的东西
c. 每个开发人员拥有的机器环境。
一般来说，我们要考虑如下问题。
a. 权限的控制，比如某一些文档，你的团队成员只能看，不能改，某一些文档，只有leader层以上的人可以修改，某一些文档，只有特定的人才可以修改。这些，首先当然需要立个规矩，在有了规矩之后，需要进行相应的权限设定，不是项目经理说，这个文档只有小A可以改，然后大家都去遵守就可以了。需要权限设定，以避免其他人的误操作。
b. 文件存放结构的明确。对于文件服务器，项目经理或者对应的管理人员，需要制作使用说明，用来说明文件的存放结构，比如安装软件全部都存放在Install目录下面的SoftWare，团队成员的成果物，全部都要放到成果物目录下面的以各自名字命名的目录下面。这些，需要制作文档，加以说明。否则，每个人都有自己的习惯，随意乱放，会导致局面失控。
c. 关于每个人的机器环境，应当制作相应的设定文档，文档中需要记述如何设定个人机器环境，以及如何判定是否设定成功。这样一方面可以保证团队成员环境一致，另外一方面，当团队有新人加入的时候，可以很轻松的使其保持与大家的一致。当环境设定相关做法还不明确的时候，应该安排专人进行设定尝试，避免团队多数成员尝试失败之后，无法恢复环境的现象出现。