因为鄙人所在项目组的PM离开公司,所以被赶鸭子上架,临时代管这个10人的项目组.呵呵,和大家瞎扯一下心路历程.
介绍下项目背景先,欧美外包项目后期,维护阶段.
被赶鸭子上架,公司senior management宣布鄙人为项目的暂代项目经理.
没有当官的喜悦,因为自己不太喜欢做管理,毛主席说,'与人斗,其乐无穷'.我倒是觉得
'与人斗,奇累无比'.呵呵,有人要问,管理项目怎么是与人斗呢,自己片面理解:管理,就是管着别人去做不愿做的事情,每个人都愿意做的事情,还要你去管理干嘛啊,这也是我不愿做管理的原因.
滤了滤思路,开始上任.因为以前没有管理整个项目组的经验,那就把做teamlead时候的东西看看能不能挪过来用?
先搞清楚项目组都有些什么任务,什么时候做完啊,以前带一个小team的时候,找PM确定.想想,那现在就找更高层吧,弄清楚工作范围.这个是不是项目管理中的 working scop management和time management啊.
还有,因为以前的PM和组里另外一个key person也要离开公司,有些工作需要handover,把handover的工作分了分,交给组里的人.WBS,Gantt Chart,不用了吧,没有多少工作,不过如果要把这两个东西用在项目管理中,好像这地方可以用用. WBS后,把任务给合适的组员,任务Gantt Chart一下.因为是support,GanttChart是什么样呢,everyday on demand.
Resource management,组里的人都比较nice,任务分配都还好.不过因为历史原因,大家都觉得这个项目不是什么好项目,基本没有什么积极性了,因为项目已经到了维护阶段,也快结束了,自己也就懒的管了.
Risk management,handover过来的任务交给了组员去做,由于是support,那些模块基本没有什么issue发生.不过还是有些risk的,因为自己强调不够,自己有意无意中给组员的信息是,项目很快就会结束,感觉组员对这些模块的投入的effort不过,要真有issue发生,不知道support会是什么样子.这期间一哥们告诉我,如果你强调10分,下面的人就会投入8分精力,如果你强调8分,下面人就会投入6分.觉的很在理. 我强调的大概就5分.
quality management,解决issue就行.cost management 基本不涉及了.
上面主要是项目本身的管理,从中延伸出的和人的沟通:
客户:主要是有问题就解决,support的时候沟通也比较简单.不过鄙人所在的项目前期遗留下来的一个很大问题就是和客户的够通问题,不太和谐,呵呵.客户是欧美的,项目有一些给我们,还有Indian的团队,客户最高层的management可能是要有一个平衡的制约,Indian找他们要价越来越高,所以就往中国转移.不过我们直接面对的客户那边有些能说上话的人是Indian,客观上造成一些沟通方面的难度.
做外包项目,一是语言要求,但绝对不应该忽略的问题就是和客户的关系,你delivery给客户的不仅仅是软件.
组员:怎么和difficult people打交道,该'出手'时就'出手',否则也就是对那些表现好的人不负责了.有时候就的拉下脸面,让上面更tough的人来治吧.
senior management: 自己一直比较热爱技术,不太关心政治,不过你要换了角色,想逃也逃不了.项目组那么多人指着你呢,怎么过年也得给老婆扯件新衣服,给小伢子压岁钱啊.再说,别的项目组可是总是在说又有功劳又有苦劳啊.
conclusion:项目不好管啊!