柳传志读书，绝非只为消遣。
《崛起的4大国》、《圈子圈套》、《明朝那些事儿》，这些书，在2008年里深刻地影响了柳传志。为什么是这些书，深受柳的青睐与厚爱？
2008年9月的一天，我在位于北京中关村科学院南路2号的融科资讯中心10层柳传志办公室专访他，6年来，我一直在采访柳传志，离他很近又很远。这一次，我要求自己切换视角，以平常之心聆听柳传志，记录那些关于联想关于柳传志的趣闻逸事。两个多小时的叙谈之中，柳传志给我讲他和老伴儿一起去看《集结号》以及吴宇森导演的《赤壁》。末了，柳郑重其事地建议我读一读《崛起的4大国》。我买了那本书，两天之内读完，掩卷沉思，我似乎一下子明白柳为什么喜欢那本书。
说实话，我一度非常不理解，柳传志为什么喜欢读那些“闲书”，而不是彼德.德鲁克们的经典著作？现在，我终于知道，阅览那些书的同时，柳传志是在有所针对地思考联想的问题。《崛起的4大国》是一位美国经济学家的作品，这本书有助于柳传志“以美国人的思维认识世界”，同时深思“中国制造在世界上的地位”。柳传志曾经饶有兴致地约请《圈子圈套》的作者王强见面叙谈，这本反映IT业“阴谋秘计”的商战小说，触动了柳的敏感神经。当时，存在于联想内部的“公司政治、派系斗争”想来已让柳传志愈发警觉。此外，柳传志通读了《明朝那些事儿》，帝国的惆怅与兴衰，足以让他从另一纬度重识联想的危情与危机。
柳传志很认真地听完我的“分析”，神情平静、目光柔和，“没那么玄，但是确实呢，看书本身对我退出问题本身去深入思考，是很有好处的。以史为鉴、以史为镜，保持清醒，不能糊涂，把事情看得更透彻，更明白。”柳传志保持着“读史”的传统，而且善于从历史故事中汲取企业管理的灵感，联想分拆之前，柳传志从《康熙大帝》中领悟出“交班要趁早”的道理。遗憾的是，柳传志并没有告诉我他从“明朝那些事儿”里生发出怎样的省悟与省察，我只知道柳用了一个月的时间读了5本《明朝那些事儿》，“最后一册没看完，因为明朝末年的那些事儿太惨”。
柳传志读书很杂，整个2008年以读小说为主，这是他抗御失眠最好的方法。柳传志还特意推荐属下阅读《杜拉拉升职记》。读《于丹“庄子”心得》，对柳传志无异于修身养性、浩然养素，“在流光中顺应，退后一步、海阔天空。”出差在外，柳传志的背包里一定装着书，最近在看《从战争中走来，两代军人的对话》。一次和柳传志聊天，刚看完蒋子龙新作《农民帝国》的我极力向柳推荐这本书，还特别交代，”这本小说是以大邱庄禹作敏为原型“。听完这句话，柳显得有点兴奋，”大邱庄那个地方我早年间去过，一片烟碱、满目荒凉，禹作敏这个人了不起，只可惜没有约束好自己。“
有一回，柳传志自驾车去打高尔夫，在加油站排队加油，排了好一会儿终于轮到了，这时候冷不丁后面蹿上一辆车加塞。“我这火当时就起来了，拉开车门就要和他去理论一番。”坐在旁边的太太赶紧把柳传志拉住了。 “自律当然是必要的，但就因为要顾虑身份问题不能和人吵架，也挺郁闷。”柳传志笑言。
柳传志身边人说，“他的言行举止透射出一种无与争锋、舍我其谁的霸气，离他越近，这种感受愈发强烈而深刻。”2004年柳传志将联想集团董事局主席的位置让给了杨元庆，身边人下意识地问了一个有点“幼稚”的问题：“柳总，您真的要退休吗？”柳传志并不答话，只是回以淡然一笑，那一笑，含蓄而深邃、意境广远耐人寻味。柳传志享有并且享受作为企业家的过程与结果，一直以来，而且乐此不疲。2008年9月初，柳传志在联想控股内部提出了“二次创业”的口号，并一再告诫员工们“要有穿草鞋、勤奋斗的进取精神”。现在来看，“二次创业”的提法正逢其时。不只联想控股，整个“联想系”都面临“二次创业”的新使命。
自我复制、再战江湖，并非柳传志之本心本意，直面今日联想之窘困，生性刚强的柳不甘心继续旁观侧语、旁敲侧击。经历一番可以想象的挣扎与思考，柳传志再战江湖，为沉陷失落、彷徨之中的联想集团注入一种乐观预期下的期待效应。在绝大多数联想人心目中，柳传志是已被神奇化的精神领袖，充满人格魅力、光环效应的柳试图将这样的信任和期待固化为一种力量，改变联想人的心态、行为，透过精神的感召与驱动共创价值。
蕴蓄足够的勇气与力量潜入企业文化的内里，探取、深究跨界整合的伤痛与隐秘，我们愈益深切地感受到，必须高度重视越界整合过程中至为精要、紧要的文化问题。今天，我们显然不能忽略或者否认，此种基于兼容之本能的文化混杂与混搭，曾经一度模糊、混淆了联想前行的路径和方向——当然，这应该说是企业并购之后所必须经历的阶段。
让我们来看看联想“二次创业”的“考题”——如何将“上网本”这类愈益强化的战略机会与营销思考、战略运营有效对接？在日显艰辛的“全球化”谋求过程中，如何才能安全、良性地超越跨文化交流的误区、歧见以及公司政治的负面影响？如何更为细致、精准地体知消费者需求演变的方向与趋势，以便周到、迅捷、高效地为他们创造附加值更高的消费体验？为了打造并且真正形成富有韧性、持续创新的能力，需要辅之以怎样的供应链、人力资源支撑体系？
杨元庆做CEO，必须的。否则，联想将难以想象。由此来看，柳传志复出的意义与价值，被放大了。作为企业家，柳传志始终能够合情合理、合法合规地拿捏善与恶的边界、外延与内涵，继而尽显真性情、真韬略。一直以来，柳传志始终是联想的精神支柱、精神导师。掌舵联想这些年，柳曾为联想的前程与前景忧心如焚、殚精竭虑，也曾为联想的人事布局、代际传承深谋远虑、大费周章、巧作设计，外界给予柳传志的荣光与赞誉已经足够丰富，甚至弥漫着些许颂扬、歌咏的甜腻味道。事实上，无论舆论如何评说，如何言传，柳传志始终以“传承、再造”为使命，致力于拓宽联想的企业纬度，以及个人的职业厚度，廓清路径、坚定信念、矢志不移，在极端复杂、艰险的商业环境之中杀开一条血路。
柳传志之于中国商界的一大贡献，即在于他以自己的方式培养、塑造、影响了一大批经理人。跨界并购，联想得以实现从本土经营向国际运营的历史性演进，然而，其后的商业故事一再证明，如是这般的继承与递进充满着荆棘，浸透着血泪，绝非坦途、实非顺遂。
踏足国际化的这四年，杨元庆冀望以“兼容”戴尔的方式改造IBM、成就联想，期间，风波不断、阵痛不止。目前的联想似已沉陷僵局，一方面，尽管早已毅然决然地“去IBM化”，但并未在跨国经营过程中真正建立起“国际公司”的光荣与尊严；另一方面，虽以凌厉之势硬性导入戴尔“要素”，也未能在这场触及“灵魂 ”的体系建造、文化重构中树立起“超越本土”的精神与气质。归总来看，联想在国际化过程中，暴露出两大问题，一是海外交付的效率低下，二是文化融合艰辛。这是联想最头疼的两个问题。通过开发一个紧密集成的供应链，戴尔可以运用互联网及时、精准地向客户提供定制化的产品，联想一直在努力，渴望通过学戴尔来提升竞争力，但是成效不彰。供应链优化方面，联想如何建构自己的比较优势与竞争力？对于时下的联想来说，整合业务、提升盈利的使命暂时超越了发展品牌的诉求。如何更加精准地紧贴消费者，快速响应市场，及时应变、创新，规避公司政治，做好整体协同，以不断培育品牌和长期盈利能力？
这些问题，杨元庆想清楚了吗？联想僵局，谁能破除？杨元庆还是柳传志？
现在的联想文化，已经面目恍惚。IBM、戴尔、联想文化的杂糅与纠缠，是一个可以要了命的问题，期待着柳传志先生凭借个人威望妥善解决这个敏感问题。