1.1 缺少需求管理的例子
网上有一幅漫画形象地描述了需求在传递过程中产生的误差。
图
-1 关于需求的漫画
1.2 产品持续改进需要需求管理
软件产品是软件产品公司核心业务，围绕着软件产品的开发周期往往是长期的、持续的，有自己的产品生命周期，这与内容变化的单次项目开发活动有其本质区别。
而在产品型公司中，为配合软件产品的对外销售，一般会增加市场、销售、支持、实施等环节和配置相关人员，其人员通常也分步在多个区域以开展相关商业活动。这些环节在产品生命周期不同时期起不同作用。所有不同职责人员对于产品销售过程会持续产生大量、有差异的用户需求，并且要求能快速、准确响应，这时往往以前的办公软件方式收集整理需求、改进产品的方式不能满足要求。问题通常表现在：
1）围绕产品销售活动的包括需求在内的各种知识的分布在不同职责人群中，很难统一整理到开发部门，可以称之为“需求碎片”。
2）由于需求的分散和不能及时追踪，往往存在信息衰减的问题。即使通过有效的需求模板收集并定期汇总整理，往往有延迟效应。
3）由于对产品改进的缓慢和非正规，产品整体竞争力同比其他做得好的竞争对手逐渐要差，变成慢鱼，势必影响市场份额。
4）销售额提高受阻往往会造成开发部门成为替罪羊，成为销售、支持、实施等其他部门共同指责的对象，造成开发部门被动局面。这尤其是实施人员与开发人员之间利益冲突最为明显。实施人员常在现场，与客户在一起，了解具体业务，职责要保证项目能顺利实施，往往会把特殊需求、表面适合的解决方案和提高效率的要求研发去修改。而开发人员不了解问题场景和对解决方案不满以及日常饱满开发工作往往不愿意去改动或改进不到位，积累下去，造成矛盾的激化。这很容易形成常见的研发生态系统的负反馈，对开发投入和产品健康发展不利。
问题之一是缺少需求管理。软件产品型公司有3大基础系统：需求管理、BUG管理、任务管理系统，其建立的必要性是肯定的。其他2大基础系统BUG管理和任务管理系统往往在一般软件公司都会存在，但需求管理系统的建设往往会忽视，尤其是在传统职能型的开发组织中。
最重要的东西往往会被忽视，这不仅发生在个人身上，也发生在开发先进软件的IT组织身上。
1.3 研发管理的核心能力建设需要需求管理
透过现象看本质，产品持续改进问题的根源在于软件产品型公司多数是从以前项目型软件公司转型而来，没有成功的从事研发管理的核心能力。多表现在以下几个方面：
1）对产品研发缺乏系统性的解决思路和方案。
2）缺少跨部门、纵向的产品开发管理流程和制度。
3）或采用不合理的职能型组织结构。各部门各司其职，也没有专门的高于部门经理统管实施、支持、开发，协调市场与销售的CTO来推动产品运营成功。
4）或没有采取跨职能领域的产品团队，没有技术和市场能力结合的产品经理负责产品的市场成功。
有很多软件产品型公司不能跨过研发管理的核心能力建设这道门槛，往往会核心人物离开、团队人心涣散，产品一蹶不振。而一旦产品型公司认识到核心能力建设存在问题，自然而然会选择合适的组织结构和人员匹配，认识到基础系统的建设重要性和必要性，开展包括需求管理系统等的建设，由此形成以外部市场驱动的正反馈，走向良性发展之路。