时间 - 摘自《德鲁克管理思想精要》第16章 掌握自己的时间
知识工作者的工作计划很少有能够真正发生作用的。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
根据我的观察，有效的知识工作者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后，他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星的集中成大块连续性的时段。这3个步骤是知识工作者实现有效性的基础：
• 记录时间；
• 管理时间；
• 统一安排时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产过程的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产过程里，最稀有的资源就是时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产过程的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产过程里，最稀有的资源就是时间。
如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
时间的压力
管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的事务以及浪费时间的亊务上。身为知识工作者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。大量时间都不可避免地被浪费了。而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
每一位管理者的时间都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须运用整块的时间。如果将时间分割开來零星使用，纵然时间总和相同，但其效果与整块运用时间的效果却大相径庭。
要想与他人进行有效的沟通，顺利完成工作，总得花上足够的时间。如果一位知识工作者认为他与下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现，只需15分钟就够了，那么他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人，那么至少需要一小时，甚至是更多的时间。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
因为知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。因此，知识工作者需要大量的信息资料、讨论以及他人的指导，这都是极为浪费时间的。同时，他不但需要占用他上司的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
如何诊断自己的时间
第一步就是记录其时间耗用的实际情况。许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
第二步就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个诊断性的问题。
1. 首先要找出什么事根本不必做，然后取消这些工作。这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。为了找到这些浪费时间的工作或者活动，需要将时间记录聿出来，逐项地问：“这件事如果不做会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
2. 接下来该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加，即使不能做到更好，也不会影响其效果?”
在这种情况下，“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义应该是把可由别人做的亊情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
3. 还有一种时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这种因素是：管理者在浪费别人的时间。
去询问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又没有效果的事情?”问这样的问题，而且问得对方敢说真话，才是真正的有效管理者的特质。
大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看看那些管理者虽然身患疾病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多余的。
【Ocean】或者可以看看另一本书《每周工作4小时》。
消除浪费时间的因素
管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。由于管理不善和机构缺陷而造成的四个浪费时间的主要因素，将会在下面逐一地讨论。
1. 首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生的浪费时间的因素。我们应该注意的，是组织中一而再、再而三地出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。
同一个危机如果重复出现，往往是由疏忽和懒散造成的。
一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人入胜”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
2. 人员过多也常常造成时间的浪费。常见的现象是人员太多，以致没有有效性。因为大家的时间可能没有花在工作上，而是用在协调人员之间的关系上了。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系”、纠纷与摩擦、争执和合作等问题上，那么这个单位的人数就过多了。
3. 另一个常见的浪费时间的因素是组织不健全。其表现就是会议太多。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织结构当然只是理想而已）。每个人应该都能了解他的工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必需的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
参加会议的时间占总时间的1/4以上，那么一定是一个浪费时间的组织。
会议太多，说明职位结构不当，也说明单位设置不当。会议太多，表明本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表明职责混乱以及未能将信息传送给需要信息的人员。
4. 最后一个浪费时间的因素是信息功能不健全。
某一医院的院长，多年来一直为应付医院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但是这位院长几乎每次都可以找到空床位。其原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。
某一医院的院长，多年来一直为应付医院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但是这位院长几乎每次都可以找到空床位。其原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。
其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。
统一安排可以自由支配的时间
管理者在做过了自己的时间记录和分析后，就可以试图来管理自己的时间，并决定有多少时间可用于重要事务了。
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以自由支配时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
有一位极为有效的管理者身边经常带者两张这样的完成期限表，—张是有关紧急事件的，另一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就可以觉察到可自由支配时间已有溜走的迹象了。